Alternate Text
۱۳۹۹/۰۸/۲۸    ۹:۸ کد خبر:990828079009
سکانداران آن سال‌های ناوگان قدرتمند خاورمیانه
خاطرات منتشر نشدۀ مدیران ارشد کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران؛

سکانداران آن سال‌های ناوگان قدرتمند خاورمیانه

فعالیت کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران پس از پیروزی انقلاب اسلامی وارد مرحلۀ نوینی شده و توانست با افزایش ظرفیت از عهدۀ مسئولیت‌ها و وظایف محوله به خوبی برآمده و یک سر و گردن بالاتر از تمامی شرکت‌های حمل‌ونقل بایستد. مسلماًدر موفقیت‌های حاصله، هدایت، مدیریت، تصمیم‌گیری مدیریت ارشد در هر برهه‌ای از زمان نقش اساسی ایفا کرده است. در این شمارۀ پیام‌دریا خاطرات منتشر نشدۀ مدیران ارشد ناوگان ملی که سال‌ها پیش سکانداری این ناوگان بزرگ خاورمیانه را بر عهده داشتند از نظرتان می‌گذرد.

در این ارتباط باید گفت، عبدالعلی عرفانی از تاریخ 18/10/1358 تا 28/2/1360 به عنوان ریئس هیئت‌مدیره و مدیرعامل کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران فعالیت کرد. وی در بهمن‌ماه سال 1396 دار فانی را وداع گفت.

پس از ایشان مهندس محمد سوری ریئس هیئت‌مدیره و مدیرعامل کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران از تاریخ 2/3/1360 تا 1/9/1362 بود.

در این میان محمدحسین داجمر دو دوره ریاست هیئت‌مدیره و مدیرعاملی کشتیرانی را برعهده داشت. یک دوره به تاریخ 5/9/1364 تا 24/8/1372 برمی‌گردد و دورۀ بعدی نیز از تاریخ 21/7/1384 شروع شده که تا تاریخ 1/6/1394 ادامه داشت.

مهندس مصطفی آل‌اسحاق از تاریخ 2/7/1375 تا 1/8/1376 مدیرعامل ناوگان ملی بود. که در شهریورماه سال جاری درگذشت.

مهندس احد محمدی از مهرماه 1376 تا مهرماه 1379 و مهندس علی‌اشرف افخمی از تاریخ 1/7/1379 تا 21/7/1384 ریاست هیئت‌مدیره و مدیرعامل وقت کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران را از آن خود کردند.‌



عبدالعلی عرفانی( اولین مدیرعامل پس از انقلاب اسلامی)؛

نام irisl را من برای کشتیرانی انتخاب کردم



زمانی که به عنوان اولین مدیرعامل کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران پس از انقلاب در دوران بلاتکلیفی کشتیرانی و زمان مدیریت آقای موحد انتخاب شدم 36 سال سن داشتم و تحصیلاتم در زمینۀ مدیریت بازرگانی بود. در شرکت سرمایه‌گذاری گروه البرز به عنوان مدیرمالی کار می‌کردم. سال 1355 شورای عالی مدیریت، برای گروه البرز ایجاد کردیم و به نوعی مدیریت اصولی را فرا گرفتیم. به همین دلیل شیوۀ مدیریت اوایل انقلاب برای ما پذیرفته نبود. آقای صدر که در آن زمان وزیر بازرگانی بود از من خواست مدیرعاملی کشتیرانی را قبول کنم. من ابتدا نپذیرفتم چون هیچ شناختی از کشتیرانی نداشتم. اما در نهایت پس از بررسی‌هایی که انجام دادم از دی‌ماه سال 1358 پست مدیرعاملی کشتیرانی را به عهده گرفتم که تا خردادماه 1360 ادامه داشت. پیش از تحویل کشتیرانی گزارشی از وضعیت کشتیرانی به وزیر وقت بازرگانی آقای صدر دادم و گفتم در چنین وضعیتی اولین کاری که باید صورت گیرد تغییر اساس‌نامه است. در دولت آقای بازرگان کمیسیون اقتصادی شامل سه وزیر از جمله آقای سحابی، آقای صدر وزیر بازرگانی و وزیر اقتصاد، فکر می‌کنم آقای سید جوادی بودند. آنها پس از بررسی بندهای اساس‌نامه آن را پذیرفتند. براساس تغییراتی که ایجاد کردم مدیرعامل و رئیس هیئت‌مدیره تبدیل به یک پست شد. سپس چهار معاونت اداری، بازرگانی، مالی و روابط‌عمومی تشکیل دادم. هر هفته یک‌بار با این معاونت‌ها جلسه برگزار می‌کردم. نام irisl را هم من برای کشتیرانی انتخاب کردم. به هر حال با شگردهای خاص مدیریتی توانستم تا حدودی انسجام لازم را ایجاد کنم.

عزیمت به شهرهای بندری

شرایط شرکت‌هایی مانند کشتیرانی و هواپیمایی به گونه‌ای بود که 60 درصد از کار در خارج از کشور و تنها 30 درصد در داخل انجام می‌شد. بنابراین، در اوایل انقلاب کسی نمی‌توانست به راحتی کشتیرانی را به تملک خود درآورد.

به عنوان مدیرعامل کشتیرانی باید به شهرهای بندری می‌رفتم و کشتی‌ها را از نزدیک بررسی می‌کردم. در سفرم به بندر خرمشهر وارد یکی از کشتی‌ها شدم تعدادی از ملوانان کشتی خواستار بهبود وضعیت حقوقی بودند. به هرحال با شرایط بسیار دشوری مواجه بودیم. در آن زمان اکثر نیروی دریانورد، فیلیپینی، هندی و از مردم جنوب کشور بودند. و تعداد فرماندهان ایرانی روی کشتی‌ها انگشت شمار بود.

مشکلات مضاعف دوران جنگ

مشکلات اوایل انقلاب با شروع جنگ چند برابر شد. بازرگانی دولتی با مشکلات اساسی مواجه بود. کشتی‌های خارجی محمولات را تا مرز دریایی ایران حمل می‌کردند اما داخل آب‌های ایران نمی‌آمدند. با توجه به این‌که از نظر مقررات و قوانین بین‌المللی آب‌های ایران به دلیل جنگ، منطقۀ خطر محسوب می‌شد کشتی‌های خارجی مجوز عدم ورود به این آب‌ها را داشتند. البته آنها به دنبال سوءاستفاده از شرایط برای کسب درآمد بیشتر بودند. برای گره‌گشایی مشکل دو‌ماه در ژنو در حال مذاکره با مسئولان بین‌المللی بودیم. شهیدرجایی رئیس‌جمهور وقت و معاون ایشان مدام با ما در تماس بود. یادآور می‌شدند سیلوها خالی است هر کاری از دستتان بر می‌آید انجام دهید. به هر حال موفق شدیم رضایت 40 یا 50 کشتی را برای ورود به ایران با مبلغی حدود چهار میلیون دلار جلب کنیم. البته آنها 300 میلیون دلار درخواست می‌کردند. آقای دکترموحدی‌زاده مدیرعامل بازرگانی دولتی بسیار کمک کرد. کشتی‌های خارجی تهدید می‌کردند که ما در امن‌ترین بندر محمولات را در محل‌های دورافتادۀ کراچی در پاکستان تخلیه می‌کنیم.

آن زمان کشتیرانی 48 فروند کشتی در اختیار داشت. اکثر کشتی‌ها جنرال‌کارگو بودند و صحبت از ورود کشتی‌های کانتینری تازه شروع شده بود. پس از بررسی وضعیت کشتی‌ها تعدادی از آنها که مقرون‌به‌صرفه نبود، برای فروش گذاشتیم و شاید تنها 30 فروند از کشتی‌ها مقرون‌به‌صرفه بود. کشتیرانی بیشتر با شرکت‌های کانادایی، فرانسوی و انگلیسی همکاری داشت.

می‌توان گفت کشتیرانی در آن زمان علی‌رغم تمام مسائل ناشی از انقلاب، جایگاه مهمی در دنیا داشت.البته نوع مدیریت و رایزنی با خارجی‌ها هم مهم بود. میانگین سفرها 6/2سفر بود. هنگامی که کشتیرانی را به مدیرعامل بعدی تحویل دادم این رقم به 4/3 رسیده بود.

من حدود یک سال‌ونیم مدیرعامل کشتیرانی بودم اما به دلیل بیماری و خستگی استعفا دادم. سپس آقای مهندس سوری مدیرعامل کشتیرانی شد.



محمدحسین داجمر:

کشتیرانی پشتیبان کامل دفاع مقدس بود


در سال 1364 به عنوان معاون مالی در وزارت سپاه‌پاسداران به کار مشغول بودم که البته بعدها این وزارت‌خانه با وزارت دفاع ادغام شد. بنا به دلایلی از وزارت سپاه به وزارت بازرگانی مأمور شدم. در آن زمان آقای حسن عابدی‌جعفری وزیر بازرگانی بود و مرا به عنوان عضو هیئت‌مدیرۀ کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران انتخاب کرد. به این ترتیب از مردادماه سال 1364 به عنوان عضو هیئت‌مدیره وارد شرکت کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران منصوب شدم.

طبق قانون اساسی با تغییر نمایندگان مجلس، دولت باید مجدداً از مجلس رأی اعتماد می‌گرفت. بنابراین چند ماه پس از ورودم به کشتیرانی کابینۀ دولت تغییر کرد و آقای غلامرضا آقازاده که معاون اجرایی نخست‌وزیر بود به عنوان وزیر نفت انتخاب شد.

آن موقع بین وزارت بازرگانی و هیئت‌مدیرۀ کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران اختلافاتی وجود داشت، به همین دلیل من از سوی وزیر بازرگانی به عنوان بازرس ویژه حق دخالت داشتم. پس از تغییر کابینۀ دولت، هیئت‌مدیرۀ کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بدون هماهنگی با وزارت بازرگانی و مجمع، تنها به واسطۀ یک نامه از سوی وزارت نفت، همگی با انتقال خود به وزارت نفت موافقت نمودند و برای چند روز کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران فاقد مدیر بود. در این شرایط اوضاع کشور نابسامان و اکثر فعالیت‌ها هم دولتی بود.

پس از اطلاع وزیر بازرگانی از نبود مدیرعامل در کشتیرانی از من خواست تا گروهی را برای فعالیت در کشتیرانی آماده کنم. من به همراه آقایان غلام‌حسین گل‌پرور و ناصر آدابی هیئت‌مدیره را با حداقل اعضاء تشکیل دادیم و کار را آغاز کردیم. البته طبق اساسنامۀ شرکت، اعضاء هیئت‌مدیره باید پنج نفر بودند اما از آن‌جایی که با سه رأی هم مصوبات اعتبار پیدا می‌کرد، هیئت‌مدیره با حضور سه نفر تشکیل شد و به تدریج دو نفر دیگر هم به اعضاء اضافه شدند.

از اوایل جنگ تحمیلی، دولت در شورای عالی ترابری از طرحی به نام طرح فوب» حمایت می‌کرد. براساس این طرح کلیۀ خریدها باید به صورت FOB (free on board) انجام می‌شد و حمل آن توسط ناوگان ایرانی صورت می‌گرفت. علت پشتیبانی دولت از این طرح قیمت دلار بود. قیمت دلار در آن زمان حدوداً هفت تومان بود و معاملات ارزی بین دستگاه‌ها ممنوع و در صورت انجام با آن برخورد می‌شد.

کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران در ازای حمل کالا از صاحب کالا ریال را به قیمت دلار هفت تومان دریافت می‌کرد. این مسئله در واقع برای کشتیرانی فاجعه‌ محسوب می‌شد زیرا ارزی دریافت نمی‌کرد در صورتی که طبق مقررات آن دوره، بانک مرکزی باید 80 درصد کرایۀ حمل را به صورت ارز به کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران پرداخت می‌کرد. اما کشور در آن مقطع به دلیل شرایط جنگی و وضعیت صادرات نفت از نظر ارزی در شرایط بسیار بحرانی قرار داشت. البته ما امکان جا‌به‌جایی ارز را داشتیم، اما فاقد هر گونه موجودی بودیم.

برای نمونه در بانک‌ها 5/16 میلیون دلار اسناد آماده پرداخت وجود داشت در حالی‌که حساب کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران فاقد موجودی بود.

کمک 100 میلیون تومانی سازمان غله

معمولاً در روزهای پایانی هفته 50 تا 60 فروند کشتی در انتظار نوبت برای تخلیۀ کالا بود. به همین دلیل یکی از هزینه‌های بالای کشتی‌ها دموراژ بود که باید به صورت ارزی پرداخت می‌شد. این در حالی بود که کشتیرانی حتی‌ امکان پرداخت حقوق ریالی کارکنان را هم نداشت. در نهایت با درخواست کمک از وزارت بازرگانی سازمان غله کشور 100 میلیون تومان به کشتیرانی پرداخت کرد تا توانستیم حقوق آذر ماه سال 64 کارکنان را پرداخت کنیم.

دکتر سید ابوالفضل غرضی رئیس سازمان وقت تأمین‌اجتماعی، همواره نگران وضعیت کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بود چون کشتیرانی برای خرید بیست فروند کشتی وامی با بهرۀ 5/7 درصد از تأمین‌اجتماعی دریافت کرده و پرداخت اقساط هم به تعویق افتاده بود. البته شرایط کشتیرانی به گونه‌ای نبود که نتواند هزینه‌های خود را تأمین کند. اما به دلیل اختلافاتی که در خصوص قیمت حمل بین شرکت بازرگانی دولتی و کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران وجود داشت، شرکت بازرگانی دولتی شیوه‌ای را در ارتباط با کشتیرانی به کار بست که این شرکت را به قهقرا می‌بُرد. یعنی زمانی که کشتی از خط بندرعباس عبور می‌کرد هزینۀ حمل کشتی‌های فله به صورت تایم چارتر (نرخ اجارۀ زمانی) محاسبه می‌شد، این در حالی بود که کلیۀ هزینه‌های مربوط به انتظار نوبت کشتی برای تخلیه بر عهدۀ صاحب کالا بود. برای دریافت هزینه‌های سوخت، تخلیه و بارگیری و... کشتیرانی تنها در صورت ارائۀ سند می‌توانست پول خود را دریافت کند که در برخی مواقع با ایراد گرفتن از اسناد، کل صورت‌حساب برگشت داده می‌شد و این صورت‌حساب‌ها چندین سال در سازمان‌هایی مانند غله، قند و شکر، گسترش، بازرگانی دولتی، عمران و مراتع و ... باقی می‌ماند. این اختلافات سال‌ها بین کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران و مجموعه شرکت‌های بازرگانی دولتی وجود داشت و وضعیت کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران را از نظر نقدینگی بحرانی کرده بود.

مشکل دیگر این بود که دموراژها باید با ارز دولتی پرداخت می‌شد. به همین دلیل در شورای انقلاب مصوب شده بود که میزان دموراژ پرداختی به کشتی‌ها از سوی شورایی متشکل از سازمان بنادر و دریانوردی، بازرگانی دولتی، گمرک و وزارت اقتصاد تعیین شود. بانک مرکزی هم بدون نظر این شورا هیچ گونه ارزی پرداخت نمی‌کرد. همچنین در این شورا کلیۀ اسنادی که از کشتیرانی با چند سال تأخیر دریافت شده بود به شکل بسیار سخت‌گیرانه رسیدگی می‌شد و در نهایت حکم صادره نیز قطعی و لازم‌الاجرا بود. برای مثال صورت‌حساب یک‌میلیون دلاری دموراژ کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران از سوی این شورا به صد هزار دلار تقلیل پیدا می‌کرد و حق هیچ گونه اعتراضی هم وجود نداشت.

در نهایت با پیگیری‌های بسیار، مصوبه‌ای از سوی دولت مبنی بر این‌که کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران باید در روش حمل خود با صاحبان کالا به توافق برسد و صورت‌حساب نیز براساس روش توافقی صادر شود مصوب شد، این مصوبه، انقلابی در کشتیرانی ایجاد کرد و به این ترتیب روش تایم چارتر (نرخ اجارۀ زمانی) به تایم چارتر ویج (نرخ اجارۀ زمانی براساس مسیر) تغییر کرد.

تغییر قانون دموراژ

تلاش دیگر، تغییر قانون دموراژ از سوی مجلس شورای اسلامی بود. براساس این قانون، مصوبۀ شورای انقلاب در خصوص قانون دموراژ لغو و مبلغ دموراژ طبق توافق بین صاحب کالا و مشتری تعیین شد. حل این معضلات باعث ایجاد منابع مالی برای کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران شد.

کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران برنامه‌ای جامع نداشت و آن‌چه بود، گزارشی توجیهی برای دریافت ارز برای خرید کشتی بود. در آن زمان طرح فوب تصویب شده بود و براساس آن، کلیۀ کالاهای کشور از طریق کشتیرانی حمل می‌شد و بخش خصوصی هم به دلیل این‌که کرایۀ حمل را به جای دلار آزاد به صورت ریالی پرداخت می‌کرد از این روش استقبال کرد.

با توجه به این شرایط کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران باید نسبت به توسعۀ ناوگان خود اقدام می‌کرد. البته به دلیل شرایط جنگی، کشتی‌ها در معرض موشک‌های عراقی قرار داشتند و با برخورد موشک از مدار فعالیت خارج می‌شدند. به دلیل ارقام بالای بیمۀ کشتی‌های اجاره‌ای، خرید کشتی مقرون‌به‌صرفه‌تر بود. به همین دلیل یک گزارش توجیهی برای خرید بیست فروند کشتی تهیه و شورای اقتصاد هم تصویب کرد که ارز لازم برای خرید کشتی در اختیار کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران گذاشته شود، اما از آن‌جایی که احتمال اصابت موشک به کشتی‌ها بسیار زیاد بود اغلب کشتی‌های دست دوم خریداری می‌شد تا کشتیرانی با ریسک بالا مواجه نشود.

توسعۀ ناوگان بار و مسافر در خلیج‌فارس

از جمله اهداف من پس از ورود به کشتیرانی، توسعۀ ناوگان بار و مسافر در خلیج‌فارس و دریای عمان بود. در آن دوره یک فروند کشتی به نام هرمز1 از بندرعباس به شارجه تردد می‌کرد. علی‌رغم این‌که کالاهای بسیاری در منطقۀ خلیج‌فارس جابه‌جا می‌شد اما ظرفیت بار این کشتی همواره خالی بود. به این نتیجه رسیدیم که شرکتی مستقل ایجاد کنیم تا دغدغۀ هیئت‌مدیرۀ آن فقط توسعۀ فعالیت در منطقۀ خلیج فارس باشد.

از دیگر اهداف ما در کشتیرانی افزایش تناژ حمل بود. اما به دلیل جنگ تحمیلی سیستم حمل‌ونقل کشور با کمبود کامیون مواجه بود و دموراژهای کشتی‌ها هم به دلیل کمبود کامیون در کشور بود. بنابراین با شرکت ایران -کاوه برای در اختیار گرفتن 50 دستگاه کامیون، قراردادی معادل 50 هزار دلار امضاء کردیم. با توجه به تعداد محدود کامیون در کشور به دلیل این‌که ما مبلغ را به دلار به آنها پرداخت می‌کردیم و آنها هم به دلار احتیاج داشتند حاضر به بستن قرارداد شدند. البته ما معادل قیمت کامیون‌ها اجناسی را که نیاز داشتند از خارج برای آنها تهیه کردیم. به این ترتیب ما 50 دستگاه کامیون ولوو F12 خریداری کردیم که تانکرهای سوخت به واسطۀ آنها حمل می‌شد. پیش‌بینی ما این بود که کامیون‌های خریداری شده طی چهارماه هزینۀ خود را پوشش می‌دهند.

تأسیس کشتیرانی والفجر

در خصوص تأسیس کشتیرانی والفجر، باید بگویم که ساخت 9 اسکلۀ شناور به سازندگان داخلی و هم‌زمان سه فروند کشتی بار و مسافر (هرمز 24،25،26) به کشتی‌سازی سامسونگ کرۀ جنوبی برای فعالیت در خلیج‌فارس سفارش داده شده بود. با توجه به فعالیت وسیع کشتیرانی امکان ادارۀ این ناوگان توسط بدنۀ اصلی وجود نداشت. درعین حال طبق اساسنامه، کشتیرانی اجازۀ تأسیس شرکت نداشت. با مشورت‌های حقوقی متوجه شدیم کشتیرانی امکان مشارکت در شرکت‌های تأسیس شده را دارد. بنابراین با برداشت مبلغ 100 هزار تومان از تن‌خواه اداری کشتیرانی سه شرکت حمل‌و‌نقل آبادان و سوسنگرد و...در وزارت بازرگانی تأسیس شد. در جلسۀ مجمع کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران موضوع خرید سهام این شرکت‌ها برای انجام فعالیت بار و مسافر در خلیج‌فارس مطرح و با آن موافقت شد.

اکثراً کشتی‌های چارتر توقیف می‌شدند. برای این‌که مانع توقیف کشتی‌ها شویم شرکت نوح‌نبی را برای فعالیت چارترینگ کشتی‌ها تأسیس کردیم. اما عملاً بخش بازرگانی کشتیرانی در انجام این کار موفق عمل نکرد.

در دریای خزر هم تا سال 65 کشتیرانی هیچ گونه فعالیتی نداشت. فعالیت ایران در این دریا تنها در حد ماهیگیری بود. ایران همواره در جلسات خود با اتحاد جماهیر شوروی ورود کشتی به آب‌های خزر را خواستار بود که در نهایت در یکی از این اجلاس‌ها با ورود دو فروند کشتی موافقت شد. با توجه به شرایط دریای خزر دو فروند کشتی آلمانی برای فعالیت در این دریا خریداری شد و کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران در دو بندر نوشهر و انزلی شعبه ایجاد کرد و پس از انتقال ثبت شرکت نوح‌نبی به انزلی این شرکت به کشتیرانی دریای خزر تغییر نام یافت.

تفکر اقتصاد آازاد

پس از پایان، جنگ کابینۀ مرحوم هاشمی رفسنجانی روی کارآمد. تفکر ایشان اقتصاد آزاد بود و کلیۀ وزرای انتخابی ایشان نیز دارای همین تفکر بودند. بنابراین بسیاری از فعالیت‌ها که با روش اقتصاد دولتی اداره می‌شد باید اصلاح می‌شدند. یکی از مسائل مهم در این زمینه طرح فوب بود، به هر حال این طرح یک مسئلۀ الزام‌آور بود و نه اختیاری.

اتفاق مهمی که پس از لغو طرح فوب افتاد این بود که برای کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران LC باز شد و کشتیرانی کرایۀ حمل خود را ارزی دریافت کرد. به این ترتیب کشتیرانی صاحب‌اختیار درآمدها و منابع مالی خود به صورت دلار شد و برای پرداخت هزینه‌ها دلار به نرخ بازار آزاد تبدیل به ریال می‌شد در صورتی که تا قبل از آن وضعیت برعکس بود.

پس از پایان جنگ به همراه آقای شریعتمدار قائم‌مقام وزیر بازرگانی وقت دیداری با مرحوم هاشمی‌رفسنجانی داشتیم. ایشان در این ملاقات دو موضوع مهم را راجع به کشتیرانی بیان کردند نخست آن‌که کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران را خط دوم دفاعی کشور نامیدند و دوم این‌که کشتیرانی را متمول‌ترین بنگاه اقتصادی کشور دانستند.

اهداف خوداتکایی

یکی دیگر از دغدغه‌های فکری من علاوه بر توسعۀ ناوگان چگونگی ادارۀ آن بود. به گونه‌ای که خوداتکایی را به حداکثر برسانیم. در آن دوره کلیۀ ملزومات مصرفی در کشتی‌ها تولیدات خارجی بود. تلاش کردیم تا جایی که امکان دارد با برنامه‌ریزی این ملزومات از داخل کشور تأمین شود.

ادارۀ ناوگان ایرانی توسط اتباع ایرانی هم از جمله مباحثی بود که به صورت جدی پیگیر آن بودم. این مسئله برای استقلال کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بسیار مهم بود. کشتیرانی در زمینۀ تأمین نیرو با مشکلات جدی مواجه بود و نیروهای خارجی هم نیروهای کیفی نبودند. پیش از انقلاب نیروهای دریانورد در انگلیس و بلژیک آموزش می‌دیدند و اعزام آنها هم با مشکلات بسیاری همراه بود. در مقطعی پاکستان و هند هم به این کشورها اضافه شدند. حتی گواهی‌نامه‌های شایستگی دریانوردی هم توسط ایران صادر نمی‌شد.

بر همین اساس با سازمان بنادر و دریانوردی وارد مذاکره شدیم؛ خوشبختانه آقای مدد مدیرعامل وقت سازمان بنادر و دریانوردی در این زمینه همکاری بسیار خوبی با کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران انجام داد. برخی از کارکنان کشتیرانی به عنوان ممتحن به سازمان بنادر و دریانوردی مأمور شدند. به این ترتیب در سال 68 مؤسسۀ آموزشی کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران تأسیس شد تا دریانوردان دوره‌های تکمیلی را در داخل کشور آموزش ببینند. گواهی‌نامه‌های دریانوردی هم توسط سازمان بنادر و دریانوردی صادر می‌شد.

سازمان نظام‌وظیفه نیز قانون بسیار خوبی در همین زمینه مصوب کرد بدین مضمون که دانشجویان دورۀ چهارسالۀ کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران به شرط تعهد 10 ساله جهت خدمت در ناوگان کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران از خدمت سربازی معاف هستند.

شروع آموزش در بوشهر

به دنبال این موضوع دورۀ چهارسالۀ دریانوردی را در مؤسسۀ آموزشی بوشهر شروع کردیم. خوشبختانه مؤسسۀ آموزشی به خوبی شکل گرفت و در نهایت هم به عضویت مؤسسات آموزشی دریایی جهانی درآمد و درحال حاضر یکی از مؤسسات شناخته شده و مطرح آموزش دریانوردی در منطقۀ خاورمیانه است.

من معتقدم، توجه به سرمایۀ انسانی عامل توانایی بالای کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران است. در واقع ایجاد مؤسسۀ آموزشی و تقویت آن و صدور گواهی‌نامه‌های دریایی در کشور از جمله فعالیت‌هایی بوده که همواره با رضایت قلبی کامل آن را انجام داده‌ام.

شروع دورۀ دوم مدیریت

با توجه به این‌که شرکت کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران فعالیت بین‌المللی انجام می‌دهد بنابراین عملکرد آن باید در یک فضای بین‌المللی ارزیابی شود.

در دورۀ اول مدیریتم در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بازار کشتی‌ها به شدت بحرانی و شاخص قیمت‌ها پایین بود. در دورۀ دوم، کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران در شرایط اوج خود قرارداشت. البته سرمایه‌گذاری‌های خوبی نیز در دوران مدیریت‌های پیشین در زمینۀ کشتی‌های کانتینری صورت گرفته بود که کشتیرانی منافع بسیاری در این خصوص کسب کرد. علاوه بر این کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران کشتی‌هایی را هم به کشتی‌سازی‌ها سفارش داده بود که باید به تدریج تحویل می‌شد. خوشبختانه علاوه بر وضعیت نقدینگی شرایط بازار جهانی کشتیرانی هم بسیار خوب بود.

هنگامی که مدیریت کشتیرانی به من پیشنهاد شد با توجه به ارتباطاتم با برخی از مدیران کشتیرانی تا حدودی به وضعیت اشراف داشتم. در جلسۀ معارفۀ من چند نکته را متذکر شدم. اول از مدیریت پیشین به واسطۀ توسعۀ ناوگان به خصوص در بخش کانتینر تشکر کردم. اما در خصوص عدم رشد بانکرینگ، کشتیرانی دریای خزر و کشتیرانی بار و مسافر در خلیج‌فارس انتقاداتی داشتم. در خصوص اصل 44 قانون اساسی با توجه به این‌که کشتیرانی از لحاظ سیاست‌های خارجی و مسائل اقتصادی حساس بود چندان در اولویت قرار نداشت.

از آن‌جایی که وزیر بازرگانی اجازۀ عزل و نصب سه عضو هیئت‌مدیرۀ کشتیرانی را داشت عملاً مجامع با ریاست وزیر بازرگانی تشکیل می‌شد. به همین دلیل رئیس سازمان تأمین‌اجتماعی و رئیس صندوق بازنشستگی نیز شخصاً در جلسات شرکت می‌کردند. بنابراین، زیرمجموعه‌ها چندان در کار کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران دخالت نمی‌کردند.

ایجاد موج شدید علیه سفارش ساخت داخل

در آن دوره موج شدیدی علیه سفارش‌های ساخت کشتی به خارج از کشور ایجاد شده بود. با توجه به این‌که کشتیرانی سهم قابل‌توجهی از بازار بین‌المللی را به خود اختصاص داده بود برای رشد در بازار احتیاج به کشتی داشت. آقای شریعتمداری وزیر بازرگانی در هیئت دولت بسیار قاطع از کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران دفاع کرد. به این ترتیب کشترانی توانست در آن مقطع سفارشهای بسیار خوبی را به کشتی‌سازی‌های خارجی بدهد و کشتی‌های بسیار خوبی را نیز تحویل بگیرد.

با گذشت زمان بحث اجرای مصوبۀ اصل 44 و ورود کشتیرانی به بورس مطرح شد. نکتۀ کلیدی این بود که وزارت بازرگانی و دولت باید به قطع امتیازات ویژه تن می‌دادند. بدین ترتیب کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران در سال 87 وارد بورس شد و سهام‌داران اصلی نیز شستا و صندوق بازنشستگی انتخاب شدند.

البته خصوصی شدن کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران مسئلۀ خیلی مهمی نبود. من در جلسۀ شورای‌عالی ترابری هم عنوان کرده بودم که اگر شرایط رقابتی سالم وجود داشته باشد قطعاً کشتیرانی از این رقابت سربلند بیرون خواهد آمد. زیرا به ظرفیت و توانمندی کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران اعتماد و اطمنیان کافی داشتم.

پس از لغو طرح فوب حمل بار داخلی توسط کشتیرانی از 98 درصد به حدود 60 درصد کاهش یافت. اما به مرور زمان توانستیم مشتریان خود را از بازار بین‌المللی جذب کنیم. سیستم بانکی کشور به اندازه‌ای مطمئن بود که کرایه‌های حمل در خارج از کشور به حساب کشتیرانی واریز و درهمان محل ترخیصیه صادر می‌شد. بنابراین ما از خصوصی‌سازی هیچ واهمه‌ای نداشتیم.

تحریم‌های کمرشکن

اما تحریم‌ها واقعاً کمرشکن بود. من معتقدم، غرب و آمریکا به واسطۀ تحریم‌های ایران نوعی از مدیریت جهانی را تمرین کردند. اختیارات و امکاناتی که امروز غربی‌ها در اختیار دارند در ابتدای تحریم‌ها نداشتند. برای مثال آنها طبق مصوبۀ شورای امنیت سازمان ملل، کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران را تحریم کردند. تغییر نام کشتی‌ها اولین کاری بود که ما انجام دادیم و به واسطۀ این کار مدتی بدون مشکل فعالیت کردیم.

تحریم‌کنندگان با وقوف به این مسئله مرحله‌به‌مرحله نقاط ضعف خود را تقویت کردند و همین امر سبب تقویت توانایی آنها و تحریم هر چه بیشتر کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران شد. در مرحلۀ بعد ما نام شرکت‌های بازرگانی و مدیریت کشتی را تغییر دادیم. سپس مسائل بیمه‌ای به وجود آمد و پس از آگاهی آنها از شیوۀ کشتیرانی برای دور زدن تحریم‌ها، نرم‌افزارهایی را ایجاد کردند که با وارد کردن نام کشتی کلیۀ اسامی پیش از آن هم رؤیت می‌شد. در این مقطع حتی بنگاه‌های داخلی کشور مانند بازرگانی دولتی به هیچ‌وجه حمل بارهای خود را در اختیار کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران قرار نمی‌دادند. حتی در برخی از مواقع حدود 50 فروند از کشتی‌های فله‌بر کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران در بندرعباس بیکار بودند.

موضوع دیگری که مسئلۀ تحریم‌ها را تشدید کرد قانون مصوب IMO تحت عنوان ISPS CODE بود که گواهی‌نامۀ CSR را به کشتی‌ها اضافه کرد و به واسطۀ این گواهی‌نامه مالکیت کشتی باید تا 10 دوره ثبت می‌شد.

لازم به ذکر است که پیش از تحریم‌ها تنها یک‌سوم کالاهای داخل توسط کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران حمل می‌شد و دوسوم آن را کشتی‌های خارجی حمل می‌کردند. کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بیشتر در بازارهای بین‌المللی فعالیت می‌کرد. با توجه به مشکلات تحریم‌ این مسئله در دولت مطرح بود که اگر قرار باشد کالاهای مورد نیاز کشور توسط ناوگان ملی حمل شود چه تعداد کشتی نیاز است.

ورود به حمل محمولات شیمیایی

به دلیل حساسیت موضوع، در بخش حمل محمولات شیمیایی ورود کردیم و سفارش خرید 10 فروند شناور حمل مواد شیمیایی به کشتی‌سازی هیوندایی داده شد. اگر کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران یک سال زودتر وارد این بازار می‌شد از خسارت‌های میلیاردی پتروشیمی به دلیل تحریم‌ها جلوگیری به عمل می‌آمد.

نکتۀ دیگر این‌که خرید کشتی ابتدا جزو تحریم‌ها نبود. اما به واسطۀ فشار آمریکا، دولت کرۀ جنوبی یک مصوبۀ داخلی تصویب کرد و مانع ادامۀ ساخت کشتی‌ها شد و به دنبال آن کلیۀ کلاس‌های رده‌بندی کشتی‌ها هم باطل شد.

هیچ‌کس تصور نمی‌کرد تحریم‌ها به این ترتیب ادامه پیدا کند. ضمن این‌که شرایط جنگ با دوران تحریم بسیار متفاوت بود. در زمان جنگ با خاموش کردن بی‌سیم، کشتی می‌توانست در منطقۀ جنگی تردد کند. به خاطر دارم در زمان جنگ کشتی‌ها در بندرعباس امکان تخلیه نداشتند و باید بندر امام (ره) مجدداً فعال می‌شد. اما هیچ کاپیتانی حاضر به تردد در این مسیر نبود. دو اسکلۀ البکر و الامیه متعلق به کشور عراق به خور موسی اشراف کامل داشتند. به معاون فنی گفتم به دریانوردان اعلام کند که مدیرعامل قصد دارد با کشتی به سمت بندر امام (ره) برود هر کس حاضر است اعلام آمادگی کند. تعدادی ملوان اعلام آمادگی کردند اما از بخش افسری کسی حاضر نشد. تنها یک فرد پاکستانی که افسردوم عرشه بود اعلام آمادگی کرد به این فرد حکم فرماندهی دادم و به این ترتیب تنها با خاموش کردن رادار و بی‌سیم از منطقۀ جنگی عبور کردیم.

البته برای عبور از بحران‌ها تنها من نقش نداشته‌ام بلکه یکی از عوامل دست‌اندرکار بوده‌ام. تیمی که در دورۀ اول مدیریت من در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران در وزارت بازرگانی حضور داشت با آمادگی کامل از جنگ پشتیبانی می‌کرد. وظیفۀ ما در دوران جنگ انجام مأموریت در کشتیرانی بود و شاید من با یک نگاه دیگری توانستم بحران را مدیریت کنم.

تیم کاملاً حرفه‌ای داشتیم

در دورۀ دوم مدیریتم در کشتیرانی خوشبختانه دارای یک تیم کاملا ًحرفه‌ای بودیم. به گونه‌ای که حتی یک مقام آمریکایی در سخنرانی خود در اُفَک (دفتر کنترل دارایی‌های خارجی آمریکا) اذعان کرده بود که ما با یک تیم کاملاً حرفه‌ای در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران مواجه هستیم که تصمیمات ما را از قبل پیش‌بینی می‌کند و اقدام لازم را انجام می‌دهد. یا هنگامی که بیمه‌های کشتی‌ها را تحریم کردند ما براساس پیش‌بینی‌های خود اقدامات لازم را درمورد کشتی‌ها انجام دادیم. هنگامی که سهام‌دار بیمه شدیم این پیش‌بینی را می‌کردیم که ممکن است بیمه کشتی‌ها جزو تحریم‌ها قرار گیرد که از درون همین بیمه‌ها کلوپ‌های پی اند آی تأسیس شد.

معتقد بودیم سنگر حمل‌ونقل دریایی به ما سپرده شده و باید از این سنگر به خوبی حفاظت کنیم. تصور می‌کنم که موفق هم بودیم زیرا هیچ‌گاه از نظر حمل‌ونقل، کشور احساس خلأ نکرد.

انگلیسی‌ها در ابتدای تحریم‌ها پیش‌نویسی در خصوص محاصرۀ دریایی ایران ارائه کردند. بدین صورت که با استفاده از ناوهای جنگی در مقابل بنادر ایران اجازۀ تردد به کشتی‌ها را ندهند. در همان زمان از سوی مسئولان سیاسی و نظامی کشور مطرح شد که اگر خلیج‌فارس برای ایران نباشد برای هیچ کشوری هم نخواهد بود. پس از این‌که آنها متوجه شدند در صورت ایجاد تنش امکان استفاده از خلیج‌فارس را نخواهند داشت دیگر صحبتی از قطعنامۀ انگلیس به میان نیامد. در نتیجه، مرحله‌به‌مرحله با ایجاد تحریم‌ها جنگ نرم را آغاز کردند.

مهندس محمد سوری:

همیشه در ستاد جنگ حضور داشتم


در خارج از کشور که بودم در زمینه‌های دریایی کار می‌کردم. یک هفته بعد از فارغ‌التحصیلی از دانشگاه در واشنگتن دی سی شخصی به من گفت اگر به نیویورک بیایید و شرکت دریایی تأسیس کنید ما کارهای حمل‌ونقل خود را به شما می‌دهیم، چرا که با فورواردر قبلی دچار مشکل شده‌ایم و قصد داریم بقیۀ کار را به شما بدهیم. من گفتم رشتۀ تحصیلی من مکانیک است و از حمل‌ونقل دریایی سررشته ندارم، گفتند شما شرکت را ثبت کنید، ما به شما کمک می‌کنیم. به نیویورک رفتم و در یکی از ساختمان‌های دوقلوی مرکز تجارت جهانی نیویورک در طبقۀ 84 شرکتی را تأسیس و کار خود را به همراه یک نفر منشی شروع کردم.

در آمریکا شرکت‌های فورواردر با کشتیرانی‌ها در ارتباط هستند و کالایی را رزرو کرده، اسناد و مدارک آن را آماده می‌کنند و کار حمل‌ونقل زمینی را انجام می‌دهند تا کالا به بندر برسد و سپس اسناد حمل را آماده کرده و به کشتیرانی مربوطه می‌دهند و پس از تأیید، به صاحب کالا تحویل می‌دهند. به این ترتیب صاحب کالا می‌تواند با این اسناد پولش را از بانک بگیرد. در واقع درآمد شرکت فورواردر از کمیسیونی است که از کشتیرانی‌ها می‌گیرد. در ابتدا، کار برای من کمی مشکل بود، به طوری که در طول روز کار می‌کردم و عصرها کلاس‌های آموزش دریایی می‌رفتم تا کم‌کم کار را یاد گرفتم و شروع کار دریایی من از این‌جا بود.

در آمریکا من از فعالان انجمن اسلامی دانشجویان آمریکا و کانادا بودم و برای خیلی از مسئولان دوران پس از انقلاب شناخته شده بودم. حتی با خیلی از آنها رفت‌وآمد خانوادگی داشتم. پس از انقلاب به علت وجود همین شناخت‌ها مرا به عنوان سرپرست کنسولگری ایران در نیویورک انتخاب کردند البته هم‌زمان کار خود را نیز داشتم. پس از ورود امام (ره) به ایران، من نیز از کسانی بودم که باید با هواپیمای امام (ره) می‌رفتم، ولی باید برای پیگیری کارها می‌ماندم. چهار ماه بعد از انقلاب به ایران آمدم. اولین سمت من معاونت هماهنگی و پارلمانی وزارت بازرگانی بود. در آن زمان 14 شرکت وابسته به وزارت بازرگانی زیرمجموعۀ این معاونت بودند که کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران هم جزو آنها بود. با مدیرعامل وقت آن زمان جلساتی داشتم و از این طریق با کشتیرانی آشنا شدم تا زمانی که دولت موقت عوض شد. در آن زمان مرحوم شهید رجایی نخست‌وزیر شد و به من پیشنهاد وزارت بارگانی را داد ولی پس از مذاکرات بنا به دلایلی نپذیرفتم.

در سال 59 و در دوران جنگ، سفری به خرمشهر داشتم و در آن‌جا با موقعیت اسفناکی روبه‌رو شدم و به همین علت از وزارت بازگانی بیرون آمده و به صورت داوطلب معاون امداد و نجات هلال‌احمر شدم. در هلال‌احمر هم بخش پزشکی زیر نظر من بود و هم بخش کمک‌رسانی. حدود چهار ماه و نیم برای اسکان آواره‌ها و برپایی اردوگاه برای آوارگان جنگی در شهرهای مختلف انجام‌وظیفه کردم. برپایی 17 اردوگاه و فراهم نمودن امکانات اولیۀ زندگی برای آوارگان جنگی که همه‌چیز خود را از دست داده بودند، از جمله کارهای من بود.

در آن زمان آقای عرفانی، از دوستان من مدیرعامل وقت کشتیرانی جهموری‌اسلامی‌ایران بود. به علت کسالت از این سمت کناره‌گیری کرد و هم‌زمان بعد از تغییرات در وزارت بازرگانی، آقای کاظم‌پور اردبیلی که از دوستانم بودند. وزیر بازرگانی شد و پیشنهاد مدیرعاملی کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران را به من دادند و با اصرار ایشان من نیز بالاخره پذیرفتم و بدین ترتیب اول خرداد 1360 وارد شرکت کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران شدم.

به فکر نجات شرکت افتادم

تا جایی که به خاطر دارم، هنگام ورودم به کشتیرانی کمتر از 20 فروند کشتی داشتیم که همگی کشتی‌های جنرال‌کارگو بودند و تعدادی هم کشتی‌های 5000 تنی مثل "ایران‌قیام". چهار فروند از این کشتی‌ها هم در زمان آقای عرفانی و در زمان جنگ بمباران شده و در اروندرود به گل نشسته بودند. بنابراین، در کل حدود 15 تا 16 فروند کشتی داشتیم. ظرفیت‌ این کشتی‌ها حدود 800 هزار تن DWT بود. شرکت در سال قبل معادل 400 میلیون دلار زیان داده بود و سرمایۀ شرکت خیلی کم شده و عملاً ورشکسته بود. همچنین به علت بدهی بانکی وضعیت خوبی نداشت. به همین دلیل در بدو ورود اولین فکر، نجات شرکت از آن شرایط بود.

به طور کلی مدیریت یک شرکت باید چند فاکتور اصلی را در نظر بگیرد تا بتواند به موفقیت دست یابد: 1- مدیر باید کار را بشناسد. من همان پنج سالی که در نیویورک کار دریایی انجام دادم و برای یادگیری بخش‌های مختلف حمل‌ونقل به دانشکده رفتم و از آن‌جایی که اساتید ما از مدیران شرکت‌های بزرگ حمل‌ونقل بودند، عملاً هرچه خواندم، همان بود که باید می‌دانستم.

2- مدیر باید دورۀ علمی را طی کرده باشد. رشتۀ تحصیلی من مهندسی مکانیک بود و ارتباط مکانیک با دریا در بخش فنی کشتیرانی مؤثر است. همچنین از آن‌جایی که مهندسان اصولاً اهل محاسبه‌اند، به خوبی می‌دانند که چگونه می‌توانند شرکتی را از نقطۀ a به نقطه b برسانند.

3- مدیر باید یک دورۀ سختی را طی کرده باشد در غیر این صورت نمی‌تواند با سختی‌های یک شرکت بزرگ دست‌وپنجه نرم کند. کار در شرکت‌های بزرگ بسیار سخت است و در کشور ما این سختی بیشتر است. چرا که از همان روز اول مدیر را اذیت می‌کنند تا روزی که از شرکت می‌رود. حتی تا چندین سال بعد هم باید جواب‌گوی کارها باشد. بنابراین مدیر باید مقاوم و سخت‌کوش باشد.

4- اعتقاد و ایمان در کار مهم است و مدیر باید به کاری که انجام می‌دهد مؤمن باشد تا بتواند با انگیزه و هدف کار را دنبال کند. مسئلۀ توجه به مملکت و وطن‌پرستی در این راستا بسیار مهم است. تصور من این است که اوایل انقلاب انگیزه و ایمان مردم به توسعۀ کشور به حدی قوی بود که اگر درست هدایت می‌شد و جنگ هم بر ما تحمیل نمی‌شد، ظرف مدت 10 سال مملکت 10 برابر نسبت به سال 57 رشد می‌کرد؛ اما هرچه گذشت انرژی‌ها کاسته شد و به حالت عادی خود رسید.

اگر مبدأ را ا اول انقلاب بگذاریم، در سال‌های 58 و 59 آقایان شایگان و موحدعرفانی مدیرعامل بودند. یعنی ظرف دو سال و چندماه، سه مدیر عوض شدند که هیچ کدام فرصت توسعه یا برنامه‌ریزی خاصی به صورت درازمدت نداشتند. از کارهایی که انجام دادند تدوین اساسنامۀ جدید و تغییر نام شرکت از کشتیرانی آریا به کشتیرانی ملی ایران و بعد هم تغییر نام به کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بود به اضافۀ کارهای جاری که شامل حمل‌ونقل می‌شد. ناوگان و کشتی‌های خریداری شده مربوط به قبل از انقلاب بود. به همین دلیل زمانی که به کشتیرانی رفتم چند مسئله را در رأس کار خود قرار دادم.

هدفم توسعۀ ناوگان بود

یکی این‌که کشتیرانی از لحاظ ناوگان بسیار ضعیف بود. بنابراین از اهداف اصلی من توسعۀ ناوگان بود. دوم این‌که کشتی‌ها فقط جنرال‌کارگو بودند و کشتی‌های فله‌بر، کشتی‌های حمل مواد کانتینری و کشتی‌های یخچالی یا تانکرهای حمل روغن نباتی نداشتیم. بنابراین باید ناوگان متنوع می‌شد.

همچنین هیچ نوع آیین‌نامه و مقرراتی برای ادارۀ شرکت وجود نداشت. اگر به آیین‌نامه‌ها مراجعه کنید از سال 1360 چیزی جز با امضای من مشاهده نمی‌کنید و قبل از آن چیزی وجود ندارد. بنابراین، تیمی را برای نظام بخشیدن به این مسائل تشکیل دادم. از جمله تدوین آیین‌نامه‌های مالی، اداری، معاملات، فنی، طرح طبقه‌بندی مشاغل، آیین‌نامه‌های سفر به خارج، فوق‌العاده‌های ارزی و ... علاوه بر این، شرح وظایف برای مدیران و معاونان و کلیۀ کارکنان وجود نداشت و کشتیرانی مشابه شرکت‌های خصوصی کوچک بدون هیچ ضابطه‌ای اداره می‌شد.

ضمن این‌که براساس تعریف و تمجیدهایی که از رژیم‌ شاه می‌شد، تصور می‌کردم کشتیرانی آریا شرکت قدرتمندی است، حتی وقتی که در آذرماه 1364 به شرکت ملی‌ نفتکش رفتم، فهمیدم که آن‌جا ضعیف‌تر و کوچک‌تر از کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران است. یک ساختمان استیجاری در خیابان قائم‌مقام‌فراهانی بود که آن هم هر روز با صاحب ساختمان مشکل داشتیم.

بنابراین، چند هدف اصلی داشتیم: 1- توسعۀ ناوگان 2- ضابطه‌مند کردن کار در شرکت کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران و سوم این‌که به لحاظ ساختمانی و امکانات، وضعیت را بهبود بدهیم. مسئلۀ آموزش هم بود. تقریباً کادر اصلی فنی ما همگی خارجی بودند چندین مهندس خارجی از شرکت «اس سی آی شیپینگ کورپوریشن آو ایندیا» به خاطر کشتیرانی مشترکی که ما به نام ایران و هند داشتیم بخش فنی ما را اداره می‌کردند. تعداد مهندسان ایرانی کم بودند. کادر دریایی ما هم کم بود. اکثر دانشجویانی که پیش از انقلاب به خارج از کشور فرستاده بودند برنگشتند و در انگلیس و بلژیک و جاهای دیگر بورسیه شده بودند.

آموزش کادر ایرانی

یکی از برنامه‌های ما آموزش کادر ایرانی در این مدت بود. تقویت کشتیرانی مشترک ایران و هند هم از برنامه‌های ما بود. در مدت چهار سال و نیم که من عهده‌دار مسئولیت بودم 73 فروند کشتی بزرگ و کوچک به ناوگان اضافه شد.

از کشتی فراساحلی داشتیم تا یدک‌کش، نفربر، SUPPLY BOAT و کشتی‌های بزرگ مختلف. در واقع، به یک‌باره ناوگانی 18 تا 20 فروندی که چهار تا پنج فروند آن در زمان جنگ از بین رفته بود را به یک ناوگان بزرگ تبدیل کردیم. چون زمان جنگ بود و باید کالا حمل می‌کردیم سعی ما این بود که اول کشتی‌های دست‌دوم خریداری کنیم. برای این‌که می‌خواستیم این کشتی‌ها فوراً وارد سرویس‌دهی بشوند. ضمناً حمل‌ونقل کل کشور بر دوش کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران افتاده بود. در آن زمان بزرگ‌ترین بندر کشور، بندر امام (ره) بود. بندر خرمشهر با شروع جنگ از حیز انتفاع افتاده بود، البته بندر بوشهر هم بود. در بندرعباس هم فقط بندر شهیدباهنر فعال بود که کشتی‌های نفتی باید در آن تخلیه می‌شدند. کشتی‌های نظامی هم در آن‌جا حضور داشتند. کشتی‌های تجاری هم می‌آمدند. بنابراین، این بندر محدودیت‌های خاص خودش را داشت. در واقع هنوز بندر شهیدرجایی و بندر شهیدبهشتی چابهار تکمیل نشده بودند. در این زمان کشتی‌ها به صورت کاروان‌های 8 تا 10 فروندی به سمت بنادر عباس، امام (ره) و بوشهر حرکت می‌کردند. تعدادی هم به صورت خالی به سمت جنوب می‌آمدند. هم‌زمان نیروی دریایی و هوایی به آنها پوشش‌های خاصی می‌دادند تا این ناوگان به سلامت بتواند خود را به مقصد برساند. ما در این‌باره با معضلات زیادی روبه‌رو بودیم. کشتی‌های دست‌دوم از 800 هزار دلاری تا هشت میلیون دلاری خریداری کردیم. علاوه بر این، سه کشتی بزرگ برای حمل روغن نباتی خریدیم، به نام‌های باهنر، بهشتی و رجایی که تانکرهای حدود 35 هزار تنی بودند. دو فروند از این‌ها را از کشور کرواسی زمانی که در حال ساخت بودند خریداری کردیم. کشتی "ایران بهشتی" را دست‌دوم خریدیم. بقیه هم کشتی‌های جنرال‌کارگو و فله‌بر بودند چراکه بیشترین نیاز ما به کشتی‌های فله‌بر بود. گندم، ذرت، شکر و سایر غلات مانند جو، برنج و ... با کشتی‌های فله‌بر حمل می‌شد. تعدادی از این کشتی‌ها در زمان جنگ آسیب دیدند و ساقط شدند. مانند کشتی "استقلال" و کشتی کانتینربر "ایران طیفوری". برای اولین‌بار در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران دو فروند کشتی 1000 TEU کانتینربر خریداری کردیم که یکی در زمان جنگ موشک خورد و از کار افتاد. بنابراین توسعۀ ناوگان یکی از فاکتورهای مهم برای ما بود. برای گرفتن مجوز توسعۀ ناوگان باید به هیئت دولت و بعد به شورای اقتصاد می‌رفتیم. بنابراین، برای هر پروژه و کشتی‌هایی که می‌خواستیم بخریم یک طرح توسعۀ دقیق تهیه و ارائه می‌کردیم و بعد از آن دفاع می‌کردیم. حالا شما 73 فروند کشتی را به چهار سال و نیم تقسیم کنید می‌شود سالی 17 فروند اگر این رقم را به 12 ماه تقسیم کنید به طور متوسط یک و نیم کشتی در ماه خریداری کردیم. 20 فروند را هم یک‌جا سفارش دادیم. چند کشتی کوچک را به هلندی‌ها سفارش دادیم. در واقع تعدای از این کشتی‌ها نو بود و مابقی دست‌دوم. برخی از این کشتی‌ها شناورهای آماده به فروش بودند. مثل کشتی‌های "رجایی" و "باهنر" که از کرواسی خریدم که البته سفارش‌دهندۀ آنها یک مالک یونانی بود.

چون نیاز روز کشور حمل‌ونقل بود همۀ این شناورها برای شرکت سودآور بودند. بعضی از این‌ها آن قدر سودآوری داشتند که با یک سفر هزینۀ خرید آنها برمی‌گشت. مثلاً کشتی‌ای که با قیمت 800 هزار دلار خریداری شده بود کرایه‌ای معادل یک و نیم میلیون دلار دریافت می‌کرد. حالا چرا دست دوم خریدیم؟ چون بعدها خیلی‌ها گفتند که ما کشتی کهنه خریدیم. ما به این دلیل این کار را کردیم که مرتباً با جنگ، آتش، موشک و بمباران روبه‌رو بودیم. بنابراین طبیعی بود که کشتی نو را جلوی موشک دشمن قرار ندهیم. ضمن این‌که کسی که می‌خواهد ناوگان را توسعه بدهد و رشد کند فقط به دنبال کشتی نو نمی‌رود. گاهی‌اوقات کشتی دست‌دوم سود بیشتری دارد. مثل این‌که یک کشتی دست‌دوم فقط با یک سفر هزینۀ خرید خود را بر می‌گرداند و 10 سال هم خدمات‌دهی دارد.

حالا باید این ناوگان اداره می‌شد. باید افراد را آموزش می‌دادیم. به همین دلیل دانشجویانمان را به بلژیک و انگلیس فرستادیم. به هند هم دانشجو فرستادیم و با دانشکده‌های هندی قرارداد بستیم. همچنین دانشکده‌های دریایی داخلی را هم تقویت کردیم. یکی از این‌ها "دانشکدۀ دریایی چابهار" بود که عملاً تعطیل شده بود. در آن زمان کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران مبلغی حدود 600 هزار دلار برای خرید وسایل کمک آموزشی به این دانشکده کمک کرد. سه نفر استاد هم از هندوستان آوردیم که حقوق آنها را هم ما می‌دادیم. البته بیشتر دانشجویانی که معرفی کردیم برای شروع تحصیل در این دانشکده از کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بودند. بعد از آن آموزش ملوان‌ها را شروع کردیم. لذا آموزش، کار دوم بود. روزگاری 70 تا 80 درصد کارکنان کشتیرانی خارجی بودند اما امروز بیش از 90 درصد ایرانی هستند و کمتر از 10 درصد خارجی. پایۀ این اتفاق از همان زمان ریخته شد.

خرید زمین چابهار

مسئلۀ دیگر ساختمان بود. کشتیرانی یک آجر هم از خودش نداشت. تنها یک واحد ساختمانی داشتیم که در خرمشهر بود که آن‌هم بمباران شده و از بین رفته بود. کشتیرانی به عنوان یک شرکت دولتی بزرگ در چابهار 20 هزار متر زمین خریداری کرد که در آن ادارۀ چابهار را ساختیم که ترکیبی از واحد‌های مسکونی، اداری و فنی بود. برای افزایش سرعت‌عمل، چند واحد پیش‌ساختۀ چوبی ساختیم تا بتوانیم عده‌ای را به سرعت در آنها اسکان دهیم و به ادامۀ ساخت‌وساز بپردازیم. برنامه داشتیم که نزدیک 500 واحد مسکونی در چابهار بسازیم و همۀ کادر دریایی را به آرامی در آنها اسکان دهیم. بیش از 60 واحد در حال ساخت بودند که بعد از من، نفرات بعدی آن را متوقف کردند. می‌خواستیم در چابهار، بندرعباس، بوشهر و بندر امام (ره) همین برنامه را پیاده کنیم. که این‌ها انجام نشد. اما در بندر امام (ره) در همان زمان بمباران بهترین اداره را ساختیم. در بوشهر و بندرعباس همین کار را کردیم. حتی در خارج از کشور و برای دانشجویان مستقر در بلژیک ساختمان خریدیم و آنها را در آن اسکان دادیم. در تهران هم ساختمان خیابان قائم‌مقام‌فراهانی را خریداری کردیم. بعد هم ساختمان ماکادا و کوچۀ شبنم را خریدیم.

با این کارها شرکت کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران به آرامی به یک شرکت معظم تبدیل و پایه‌های توسعه و قدرت آن فراهم شد.

امروز وقتی به کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران نگاه می‌کنید پایه‌های آن در همان سال‌ها ریخته شده که البته مدیران بعدی آمدند و کار را ادامه دادند.

من معتقدم سیستم حمل‌ونقل یک کشور باید آن‌چنان قدرتمند باشد که بتواند حداقل 50 درصد از کالای مورد نیاز وارداتی و صادراتی خود را حمل کند. در غیر این صورت اگر بحرانی پیش بیاید که البته پیش آمد، آن کشور با مشکل مواجه می‌شود. کشورهای مکتبی که می‌خواهند استقلال داشته باشند و از وابستگی خارجی بیرون بیایند بدون ابزار حمل‌ونقل دریایی تحت فشار خواهند بود. چه به صورت تحریم یا جنگ و... این را ما خوب می‌فهمیدیم. به همین دلیل طرحی هفت‌ساله برای توسعۀ کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران به دولت ارائه کردیم که براساس آن باید حداقل ناوگانی داشته باشیم تا بتواند 50 درصد کالای وارداتی و صادراتی خود را حمل کند. این یک فاکتور عمده بود. دوم این‌که حمل‌ونقل درآمدزاست. چرا ما نباید برای کشور درآمدزایی می‌کردیم؟ همین امر باعث شد حدود 400 میلیون دلار ضرر در سال 59 را به 400 میلیون دلار سود در سال برسانیم. یعنی یک فاصلۀ 800 میلیون دلاری نسبت به گذشته ایجاد شد. این به دلیل بزرگ شدن ناوگان بود. به علاوه این‌که طرح «فوب» به توسعۀ ناوگان بسیار کمک کرد. جنگ هم کمک کرد که همۀ بارهای کشور به وسیلۀ کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران حمل شود. در آن زمان و قبل از طرح فوب بسیاری از کالاها از سوی کشتیرانی‌های خارجی حمل می‌شد. اما به خاطر جنگ و به بهانۀ ریسک، نمی‌خواستند با ایران کار کنند و بار ایران را در خارج تخلیه کرده بودند. تخلیۀ این بارها برای صاحبان کالا زیان‌آور بود و کشور را با کمبود کالا روبه‌رو کرده بود. به گونه‌ای که سیلوهای کشور فقط برای سه روز ذخیره داشتند. لذا داشتن ناوگان ملی و اجرای طرح فوب به این دلیل بود.

طرح فوب

براساس طرح فوب شرکت‌های دولتی موظف شدند بار خود را به صورت فوب خریداری کنند و حمل آن را به کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بسپارند. ما کاری به بخش خصوصی نداشتیم. البته اگر بخش خصوصی می‌خواست، می‌توانست با ما کار کند. با این کار هم شرکت‌ها از این‌که کالایشان حمل شود مطمئن بودند هم این‌که تضمین خوبی بود برای پر کردن ظرفیت کشتی‌های کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران.

البته اگر طرح فوب هم نبود کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران سود ده بود. برای این‌که کشتیرانی‌های خارجی به ایران نمی‌آمدند یا اگر می‌آمدند شرکت‌های بیمه آنها را پوشش نمی‌دادند. یعنی بیمۀ لویدز اول برای بیمۀ کشتی که به ایران می‌آمد 120 درصد قیمت کشتی را درخواست می‌کرد. برای مقابله با این مسئله ما طرح بیمۀ ایران را مطرح کردیم. رفتیم بیمۀ ایران و دولت را متقاعد کردیم که همین پوشش بیمۀ لویدز را بیمۀ ایران انجام دهد. آنها هم محاسبه کردند و به جای 120 درصد با 10 درصد پوشش حق بیمه، کشتی‌های خارجی را هم بیمه کردند. برای این‌که کشتی‌های خارجی بپذیرند، دولت 300 میلیون دلار که در آن زمان پول خوبی بود را نزد بانک ملی شعبۀ لندن سپرده گذاشت و اعلام کرد که این پول پشتوانۀ بیمۀ کشتی‌هایی است که در منطقۀ جنگی رفت و آمد می‌کنند. بعد هم ما به خارج رفتیم و با یونانی‌ها و شرکت‌های هالکوسیس، تناماریس، گودفیت و... مذاکره کردیم. یکی 10 کشتی و دیگری پنج کشتی به ما دادند. شاید در مقطعی شرکت گودفیت 20 فروند کشتی داشت که به بنادر ایران می‌آمدند.

متقاعد کردن شرکت‌های کشتیرانی درمورد بیمه و یک‌سری تحولات دیگر باعث شد یک روز هم کالای مورد نیاز کشور روی زمین نماند. در آن زمان 10 تا 12 کشتی برای حرکت آماده می‌شدند اما کارکنان از رفتن به منطقۀ جنگی ترس داشتند. لذا برای فرماندهی، افراد خاصی را انتخاب کرده بودیم که ترس و واهمۀ آنها از جنگ کمتر بود البته به آنها فوق‌العاده جنگی می‌دادیم و حقوقشان را تا دو برابر و نیم پرداخت می‌کردیم. علاوه بر این

با سازمان بنادر و دریانوردی‌ نیز مشکلاتی وجود داشت. کشتی‌ها آماده می‌شدند که حرکت کنند اما راهنماها نمی‌آمدند. مثلاً مردم در بوشهر با سلام و صلوات به سراغ راهنماها می‌رفتند تا آنها را راضی کنند سوار کشتی بشوند و از بوشهر به بندر امام (ره) بروند. در حالی که 30 نفر از کارکنان کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران روی همان کشتی بودند.

پاداش 10 هزار دلاری

به همین دلیل تعیین کردیم که به هر ناخدایی که بدون راهنما کشتی را به بندر امام (ره) ببرد 10 هزار دلار پرداخت می‌کنیم که هر طور خواست بین کارکنان خود تقسیم کند. با این کار مسئلۀ راهنما حل شد چون این کشتی‌ها به بندر امام (ره) زیاد رفت‌وآمد می‌کردند و مسیر را بلد بودند یا در زمانی که کشتی آسیب می‌دید هیچ‌کس حاضر نبود آن را از بندر خارج کند. یدک‌کش‌ها نمی‌آمدند. به همین دلیل خودمان تعدادی یدک‌کش خریدیم و برای این‌که کشتی‌ها آسیب نبینند و برای اطفاء حریق با شرکت‌های سالویج قراردادهایی را بستیم که وقتی کشتی آسیب می‌بیند این‌ها بیایند و کشتی، بار و کارکنان آن را نجات دهند. برای بیرون آوردن کشتی از بندر هم مشکلاتی داشتیم در آن‌جا هم راهنماها نمی‌آمدند. سرعت یدک‌کش‌ها هم کم بود و امکان داشت موشک به آنها بخورد. برای حل این مشکل به ناخداها گفتیم که هر کدام کشتی را از بندر بیرون ببرد 10 هزار دلار دیگر پاداش می‌دهیم. این کار هم بسیار مؤثر بود. تعداد کشتی‌هایی که آمدند بیرون و موشک خوردند بسیار کم بود. این‌ها مجموعه کارهایی بود که چه در شرکت ملی نفتکش ایران و چه در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران انجام دادیم و در انتقال کالا موفق بودیم. این تفکر که چگونه کشتی به سلامت رفت و آمد کند، کارکنان به اندازۀ لازم شجاع باشند که بتوانند کشتی را هدایت کنند، مسئلۀ بیمه و سایر مسائلی که موجب می‌شد کشتی کمترین آسیب را ببیند، همیشه وجود داشت.

خط دوم دفاعی کشور بودیم

شاید واقعاً به این دلیل بود که کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران را خط دوم دفاعی کشور در زمان جنگ لقب دادند. ما همیشه در ستاد جنگ حضور داشتیم. در آن‌جا روی ما حساب خاصی باز کرده بودند برای این‌که ارزاق و خوراک مردم به دستشان می‌رسید و نمی‌شد بدون ناوگان این کار را کرد. همه این را می‌فهمیدند که کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران نقش کلیدی در جنگ بازی می‌کند.

شرکت کشتیرانی ایران و هند یک کشتیرانی مشترک بود که چندین سال قبل از مدیریت من تأسیس شده بود. در واقع دولت‌های دو کشور این شرکت را تأسیس کرده بودند به شکلی که اساسنامۀ آن در مجالس ایران و هند تصویب شده بود. این شرکت در آن زمان فقط سه کشتی کهنه و فرسوده داشت به اسامی سعدی، حافظ و مولوی. اولی 26 ساله بود و دومی و سومی 27 و 28 ساله بودند و در واقع اوراقی بودند. به نظرم رسید که این در شأن دو کشور نیست که چنین ناوگانی داشته باشند. این کشتی‌ها چای و چتایی و این‌گونه کالاها را حمل می‌کردند. تصمیم گرفتیم کمک کنیم تا این ناوگان توسعه پیدا کند. به همین دلیل سه کشتی اوراق شدند و 12 فروند جدید جایگزین آنها شد. این کشتی‌ها فله‌بر، یخچالی و جنرال‌کارگو بودند. با این توسعه شرکت ایران و هند سودآور شد. متأسفانه بعد از این‌که ما رفتیم توجهشان به ایران و هند کم شد. به همین دلیل ناوگان دیگر توسعه پیدا نکرد.

این کشتیرانی مشترک خیلی به روابط سیاسی دو کشور کمک می‌کرد. الان روابط سیاسی ما با دولت هندوستان به خوبی آن مدتی که شرکت ایران و هند را داشتیم نیست. همین که آنها احساس می‌کردند دو دولت با هم کار مشترکی انجام می‌دهند مؤثر بود. افراد ما هم بین دو کشور رفت‌وآمد می‌کردند. جلسات هیئت‌مدیره نیمی در هند و نیمی در ایران تشکیل می‌شد. این رفت و آمدها در روابط سیاسی دو کشور مؤثر بود. ولی توجه به این شرکت کم شد. الان هم من معتقدم که این شرکت باید فعال شود. وزیر کشتیرانی هند بسیار علاقه‌مند به پیگیری و فعال شدن این شرکت است. معتقدم از طرف ایران هم کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران همین کار را باید انجام دهد، ناوگانی که ایران و هند دارد 50 درصد در تملک خود این شرکت است. اگر 50 درصد سود این شرکت به طرف هند برود خیلی مهم نیست برای این‌که مرکزیت شرکت در تهران است و افراد ایرانی بیشتری در استخدام آن هستند. یک تعدادی از هندی‌ها هم در این شرکت حضور دارند. آن 73 فروند خریدی که پیش از این گفتم 12 فروند کشتی شرکت ایران و هند را هم در برمی‌گیرد.

مسئلۀ دیگر این‌که ما در کشتیرانی سعی کردیم به بدنۀ دولت در بعضی قسمت‌ها کمک کنیم. در آن زمان آقای مهندس ترکان استاندار هرمزگان بودند. ما به این دوستان کمک می‌کردیم. هرمزگان ظرفیت زیاد داشت اما امکانات دریایی نداشت. ما سعی کردیم برای آنها چند لندینگ‌کرافت بسازیم و کمک کردیم که مصالح ساختمانی را به جزایر هرمزگان حمل کنند. هم‌زمان طرح بار و مسافر را راه انداختیم که بعدها به "کشتیرانی والفجر" تبدیل شد. 9 اسکلۀ شناور هم سفارش دادیم که در جزایر بندرعباس، بوشهر و... نصب شدند تا کشتی‌های بار و مسافر، کامیون‌ها، اتوبوس‌ها و خودروها در کنار آن تخلیه و بارگیری انجام دهند. در واقع خیلی کمک شد تا استان هرمزگان توسعه پیدا کند. همیشه آقای مهندس ترکان از این کارهای ما راضی بودند. اختصاص کشتی مسافربری بین جزیرۀ خارک و بوشهر از دیگر کارهایی بود که انجام شد. در واقع مبدأ ساخت ترمینال‌های مسافری از شرکت کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بود. در بندرعباس تعدادی کانتینر مستقر کردیم و کارکنان در این کانتینرها کارشان را شروع کردند و سپس از آنها به عنوان ترمینال مسافری استفاده شد. همچنین ترازو و باسکول و دیگر امکانات را مستقر کردیم تا ترمینال‌های مسافری که الان در بوشهر و بندرعباس می‌بینید که شبیه فرودگاه‌ها شده‌اند شکل بگیرند. آباد شدن بوشهر، کنگ و ... یک مقداری به خاطر کارهای کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بود. کمک به کشتی‌سازی‌ها، مثلاً کشتی‌سازی ایزوایکو بندرعباس نمونۀ دیگری است که، تعداد قابل‌توجهی از کارکنان این شرکت را کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران در سال 64 برای آموزش به خارج از کشور فرستاد.

دوران سخت جنگ زمانی بود که کشتی‌ها به ناچار برای تخلیه و بارگیری باید در بندر امام‌خمینی (ره) پهلو می‌گرفتند. اما با ساخته شدن بندر شهیدرجایی، لزوم تردد کشتی‌ها در بندر امام (ره) کمتر شد. بندر امام (ره) به دلیل حملات پی‌درپی عراق تعطیل شد. بدین‌ترتیب کشتی‌ها از منطقۀ جنگی دور شده بودند و زمانی که کشتی‌ها سفارش داده شدند دیگر خطر کمتری آنها را تهدید می‌کرد.

از زیان‌دهی تا سوددهی

زمانی که من در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بودم حدود پنج فروند از 20 فروند کشتی سفارش داده شده تحویل شد، اما مابقی در زمان سایر مدیران تحویل شد. بنابراین، به دلیل نیاز کشتیرانی باید به تدریج کشتی‌های نو وارد ناوگان می‌شد.

یکی از دلایلی که در اوایل انقلاب توانستیم در مقابل جنگ ایستادگی کنیم و توسعه را در کشور به وجود آوریم وجود اعتماد میان افراد، مدیران و مسئولان بود. علت صدور مجوز شورای اقتصاد و دولت برای ساخت این کشتی‌ها هم همین اعتماد بود. با این حال آن‌چه که من همواره در زمان فعالیتم در کشتیرانی مطرح می‌کردم این بود که متأسفانه مسئولان کشور فاقد زبان مشترک با یکدیگرند. زمانی که من از کشتی 40 هزار تنی صحبت می‌کردم مسئول مربوطه نهایتاً لنج تصور می‌کرد. متأسفانه جامعۀ ما و حتی مسئولان رده‌بالای کشور با دریا بیگانه بودند. طی سال‌های اخیر این وضعیت تا حدودی بهتر شده است.

اما من با دریا و کشتی‌های اقیانوس‌پیما بیگانه نبودم. به همین دلیل از سفارش‌های بزرگ هراسی نداشتم. حتی در شرکت ملی نفتکش ایران در یک مرحله دو میلیارد دلار سفارش خرید کشتی دادم.

زمانی که بیست فروند کشتی را برای کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران سفارش می‌دادم این دیدگاه را داشتم که با پایان جنگ برخی از کشتی‌ها باید اوراق شوند. بنابراین احتیاج به کشتی نو داریم. در آن دوره همانند الان کشتی‌ها حداقل قیمت را داشتند. بنابراین بهترین فرصت برای خرید کشتی بود.

زمانی که من کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران را تحویل گرفتم، زیان‌ده بود اما زمانی که قصد خرید کشتی‌ها را داشتم به سود‌آوری رسیده بود و این سود ممکن بود بین سهام‌داران که دولتی بودند تقسیم شود. بنابراین تصمیم به خرید کشتی گرفتیم.

قرار نبود مبلغ کشتی‌ها یک روزه پرداخت شود، بلکه با پیشرفت کار ساخت کشتی، به تدریج پول پرداخت می‌شد. که بخش عمدۀ آن هم پرداخت شد. روزنامه‌های آن دوره نوشته بودند که کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران در یک قرارداد عجیب و با قیمتی باورنکردنی سفارش ساخت کشتی داده است.

در همان زمان از کره و ژاپن قیمت گرفته بودیم و با یک تیم 10 نفره برای سفارش ساخت به ژاپن رفتیم. قیمت ژاپنی‌ها از 18 میلیون دلار پایین‌تر نبود. بخشی از تیم در ژاپن برای ادامۀ مذاکره ماندند و ما برای مذاکره با کشتی‌سازی‌های کره، به این کشور رفتیم. قیمت‌های آنها هم حدود همان 18 میلیون دلاربود.

روز بعد، مدیرعامل کشتی‌سازی دوو کره ما را به محل کار خود دعوت کرد و از من پرسید چقدر برای ساخت کشتی پول دارید؟ جواب دادم 260 میلیون دلار، پرسید چه تعداد کشتی نیاز دارید؟ گفتم 20 فروند. گفت در این صورت شما برای هر کشتی 13 میلیون دلار پول دارید در صورتی که قیمت کشتی 18 میلیون دلار است. با چانه‌زنی، نهایتاً آنها به 13 میلیون دلار راضی شدند.

مدت‌ها بعد من از مدیرعامل کشتی‌سازی دوو پرسیدم آیا شما در سفارش این کشتی‌ها ضرر کردید؟ گفت بله ما زیان کردیم و من به زیان خود واقف بودم اما پذیرفتم. علت را که جویا شدم گفت اول این‌که کارگرها بیکار بودند ضمن این‌که در پروژۀ دیگری با کمبود منابع‌مالی مواجه بودم. چون شما نقد می‌پرداختید به من کمک شد تا از بحران خارج شوم.

کشتی‌های خریداری شده کشتی‌های بسیار خوبی بودند و چندین برابر قیمت خود برای کشتیرانی سودآوری داشتند.

ما در هیچ مقطعی از دولت حتی یک ریال هم بابت توسعه، تنها مبلغ اندکی، از بانک تجارت و سازمان تأمین‌اجتماعی وام با بهرۀ بسیار مناسب دریافت کردیم. ما البته از دولت ارز درخواست کردیم.

به هر حال دولت به من اعتماد داشت. نخست‌وزیر وقت در جلسه‌ای از من به عنوان مرد دریا یاد کرد. آنها اطلاع داشتند که من در خارج از کشور هم در بخش کشتیرانی مشغول به کار بودم و شناخت کاملی از من داشتند. به هر حال من هم با منطق و عدد و رقم با آنها صحبت می‌کردم و آنها هم می‌پذیرفتند.

پیش‌بینی ما این بود که در زمان صلح باید حداقل 50 درصد کالاهای مورد نیاز کشور را خودمان حمل کنیم. هم‌اکنون هم اگر شرایط آزاد باشد کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران می‌تواند تا 50 درصد کالاهای کشور را حمل کند. در بخش کانتینر هم حدود 60 درصد کانتینرهای وارداتی و صادراتی کشور از سوی کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران حمل می‌شود.

شرکت ملی نفتکش ایران به ظرفیت 100 در صد رسید. یعنی 100 درصد نفت صادراتی کشور را حمل می‌کند.

شرکت ملی نفتکش ایران با دارا بودن 18 میلیون تن ظرفیت می‌تواند سالانه 160 میلیون تن سوخت حمل کند. این درحالی است که کل صادرات نفت خام کشور در سال، 120 میلیون تن است. به عبارت دیگر شرکت ملی نفتکش ایران به دلیل مسائل جنگی و ... به حملی فراتر از 50 درصد کشور دست یافت.

در مواقعی مانند سال 2008 بیش از 82 درصد درآمد شرکت ملی نفتکش ایران از خارج از ایران کسب می‌شد. زیرا نفتکش‌ها در بازارهای بین‌المللی فعالیت می‌کردند و این بازارها را به دست آورده بودند. خوشبختانه اکثر مشتری‌ها از ناوگان نفتکش استقبال می‌کردند. بهترین و جدیدترین کشتی‌ها با مشخصات مناسب، متعلق به نفتکش است و برخی از کشتی‌های شرکت ملی نفتکش ایران به عنوان بهترین کشتی‌های دنیا مطرح هستند. شرکت ملی نفتکش چندین مرتبه به عنوان بهترین شرکت نفتکش در دنیا انتخاب شد و من نیز به درست یا غلط به عنوان برجسته‌ترین شخصیت دریایی کشور انتخاب شدم.

همواره معتقد بوده و هستم که ما از طریق حمل‌ونقل در دنیا می‌توانیم برای کشور درآمد و اشتغال ایجاد کنیم. در حال حاضر کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران دارای بیش از 4000 نفر پرسنل در خشکی و دریاست. بنابراین چندین هزار نفر از طریق این حرفه تأمین می‌شوند.

سال 58 من طرحی را برای توسعه و آبادانی منطقۀ چابهار نوشتم و ایجاد اسکله و حمل‌ونقل دریایی را در اولویت این طرح قراردادم. برای اجرای این طرح یک هیئت سه نفره تشکیل شد و به دنبال آن در سال 61 طی قرارداد با یک شرکت سنگاپوری آنها در مدت 11 ماه، 9 عدد اسکله را در چابهار ساخته و تحویل دادند. در حقیقت نصب این اسکله‌ها شروعی برای آبادانی چابهار بود.

البته ما از سال 60 تخلیه و بارگیری را در چابهار آغاز کرده بودیم. بدین‌شکل که کشتی‌ها را تا عمق مناسب به ساحل نزدیک می‌کردیم و با کمک بارج کالاهای کیسه‌ای مانند برنج، شکر، کود شیمیایی و ... را تا نزدیک ساحل می‌رساندیم و با کمک صدها کارگر این کالاهای کیسه‌ای از بارج‌ها تخلیه می‌شد. همچنین کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران در این منطقه، یک دفتر ایجاد کرد که ایجاد این دفتر و ورود کالاها باعث ایجاد امید و نشاط در مردم منطقه شد. امیدوارم اگر روزی من شهید شدم نام بندر چابهار را بگذارند بندر شهیدسوری زیرا عامل آبادانی این بندر بودم و با حمایت کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران دانشگاه چابهار مجدداً شروع به کار کرد. ساختمان‌های دیگری هم احداث کردیم که پس از ما سازمان بنادر و دریانوردی، گمرک و سایر ادارات دولتی هم در این منطقه حضور پیدا کردند.

استقرار اسکله‌های کوچک باعث شد کشتی‌های کوچک‌تر از امارات و عمان کالاهای خود را در این منطقه تخلیه کنند. سپس منطقۀ آزاد چابهار ایجاد شد. کم‌کم هتل‌های مدرن و ... تأسیس شد و منطقۀ چابهار که فاقد هر گونه آبادانی بود تبدیل به شهری با امکانات خوب شد.

توجه به دریای خزر

من همچنین به فعالیت در دریای خزر اعتقاد داشتم. دریای خزر یک دریای مشاع بود و این‌که ایران حق فعالیت در این دریا را ندارد، یک تفکر ذهنی بود.

ابرقدرتی روس‌ها به گونه‌ای بر این دریا سایه انداخته بود که به سمت آنها نمی‌رفتیم. در حالی که ما می‌توانستیم از بنادر باکو و قزاقستان به بنادر خود حمل‌ونقل دریایی انجام دهیم. اما ما این کار را انجام نداده بودیم و این به معنی عدم توانایی ما به انجام چنین کاری نبود.

دریای خزر از نظر استفادۀ روسطحی یعنی حمل‌ونقل دریایی و ... یک دریای مشاع است. اما بهره‌گیری از این دریا از نظر زیرسطحی تعریف نشده است؛ بنابراین، کشتیرانی ایران در این دریا هیچ مشکلی نداشت.

به همان دلیلی که امروز کشتیرانی در دریای خزر را انجام می‌دهیم در آن دوره هم نیاز بود. به هر حال حمل‌ونقل دریایی ارزان‌ترین روش حمل‌ونقل است. در همان زمان از روسیه و جلفا کالاهای کانتینری به کشور وارد می‌شد در حالی که می‌توانستیم از طریق دریا و ارزان‌تر این کالاها را وارد کنیم.

پیش از این‌که جنگ تحمیلی آغاز شود کشتی‌های کانتینربر خارجی کالا به بنادر کشور حمل می‌کردند. حتی در دوران جنگ هم این کار انجام می‌شد اما، ما کشتی کانتینربر نداشتیم. البته برخی از کشتی‌های ما چندمنظوره و جنرال‌کارگو بودند که تعدادی کانتینر نیز حمل می‌کردند و بخشی به عنوان بخش کانتینر در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران داشتیم. حتی گاهی‌اوقات کشتی کانتینری اجاره می‌کردیم.

من برای اولین مرتبه در تاریخ کشتیرانی ایران سفارش ساخت 5000 دستگاه کانتینر را به یک شرکت چینی دادم و نام کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران (IRISL) بر روی کلیۀ این کانتینرها حک شد و به این ترتیب نام IRISL در تمام کشتی‌های دنیا نمایان شد. به تدریج کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران هم به سمت کانتینری شدن گام برداشت. البته پیش از این‌که کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران کانتینری شود دستگاه‌های ترنستینر (جرثقیل‌های دروازه‌ای) برای جابه‌جایی کانتینر در بنادر کشور وجود داشت. زیرا کشتی‌های کانتینری در دنیا در ابعاد کوچک فعالیت می‌کردند که در بنادر ما هم تردد داشتند.

کار دیگری که ما انجام دادیم ساماندهی حمل بار و مسافر دریایی در جزایر خلیج‌فارس بود. مردم جنوب کشور با مشکلات بسیار زیادی بین جزایر و توسط لنج‌ها جا‌به‌جا می‌شدند. بنابراین، اولین کشتی مسافری با گنجایش 350 نفر به نام ایران هرمز1 را به قیمت 5/3 میلیون دلار خریداری کردیم و سپس ترمینال مسافری هم در بندرعباس ایجاد شد. به این ترتیب خط کشتیرانی مسافری بین ایران و دبی راه اندازی شد.

به تدریج کشتی‌های مسافری 150 نفره را وارد و خطوط مسافری را علی‌رغم این‌که می‌دانستیم سودآور نیست برقرار کردیم. اسکله‌های شناور مسافری را در مناطق و جزایر محروم در لارک، قشم، سیری، لاوان، هرمز، بندرعباس، کنگ و بوشهر نصب کردیم که هنوز هم در برخی جزایر وجود دارند. این کار زمینه‌ای برای ایجاد کشتیرانی والفجر بود.

کشتیرانی و شرکت ملی نفتکش مانند فرزندان من هستند

اگر شرکتی را با عشق و علاقه ایجاد کنید، همانند فرزند برای شما عزیز می‌شود. هیچ‌گاه نمی‌توانید از آن دل بکنید و جدا شوید. کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران و شرکت ملی نفتکش ایران مانند فرزند برای من هستند. امروز به جای این‌که کشتیرانی در اختیار نیروهای خارجی باشد، توسط 4000 نفر نیروی ایرانی اداره می‌شود و از این‌که من هم در این کار خیر سهیم بودم به خود می‌بالم. عمر محدود است. من بیش از 30 سال با عشق و علاقه در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران و شرکت ملی نفتکش ایران کار کردم.

سنگین‌ترین روز زندگی من، روزی بود که کلوپ‌های پی‌اندآی پوشش‌های بیمه‌ای خود را از روی کشتی‌های ایرانی برداشتند. اما با توجه به این‌که پیش‌بینی چنین روزی را می‌کردیم کلوپ پی‌اندآی کیش را ایجاد کردیم و با تحریم کلوپ‌ها کلیۀ ناوگان نفتکش را زیر نظر کلوپ پی‌اندآی کیش قرار دادیم.

با توجه به اطلاعاتی که از بیمه‌های بین‌المللی داشتیم، کلیۀ شرایط لازم برای ایجاد این کلوپ‌ها را فراهم کردیم و کشورهایی که کشتی‌های ایرانی در بنادر آنها تردد می‌کردند مانند هند، ژاپن، ترکیه، هند، کره، چین بیمه‌های ما را پذیرفتند. به این ترتیب کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران و شرکت ملی نفتکش ایران زنده ماندند. دنیا به درستی گفت که ایرانی‌ها تحریم را دور زدند و باقی ماندند. یعنی هر شرکتی با تلاش و تفکر راه‌حل هایی را برای مقابله با تحریم، زنده ماندن و ادامۀ کار پیدا کرد. این نوع زنده ماندن و مقاومت در مقابل تحریم همواره در تاریخ این کشور باقی خواهد ماند. اگر چه دوران سختی را گذراندیم اما به دنیا نشان دادیم که ایران با تحریم هم شکست نمی‌خورد.

به نظر من وجود ناوگان ملی و ناوگان بخش خصوصی هر دو لازم است؛ اما در زمان جنگ شرکت‌های بخش خصوصی دوام نمی‌آورند. سرمایه‌دار تلاش می‌کند در زمان بحران، سرمایۀ خود را حفظ کند.

بنابراین وجود ناوگان ملی لازم و ضروری است اما بخش خصوصی هم باید توسعه پیدا کند.

مهندس مصطفی آل‌اسحاق:

سیلوهای خالی به همت همکاران پرتلاش ناوگان ملی پر شد


کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران یک مجموعۀ تخصصی و بین‌المللی و دارای نیروهای بسیار ارزشمند و تحصیل‌کرده‌ است. این شرکت هم به لحاظ سخت‌افزاری (کشتی‌ها) و هم از نظر نرم‌افزاری (دانش و نیروهای انسانی) دارای سرمایۀ عظیم ملی است. این مجموعه برای کشور بسیار مهم است. من در کشور آلمان در رشتۀ برق، الکترونیک و مهندسی میکروکامپیوتر تحصیل کردم.

همان‌طور که می‌دانید وزارت بازرگانی زیرمجموعه‌های گسترده‌ای داشت که کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران هم یکی از آنها بود و برای کشور اهمیت بسیاری داشت. در مقطع جنگ تحمیلی کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران در زمینۀ صادرات و واردات محصولاتی از قبیل کشاورزی، دامداری، صنعتی و نظامی نقش بسیار عمده‌ای را ایفا ‌کرد.

به دلیل اهمیت جایگاه کشتیرانی در ساختار نظام جمهوری‌اسلامی می‌طلبید که فردی مورداعتمادِ وزیر در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران باشد تا بتواند اهداف موردنظر را پیگیری کند.

در آن دوران آقای ترجمان مدیرعامل کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بودند و من طی حکمی از سوی وزیر بازرگانی به عنوان قائم‌مقام مدیرعامل و عضو هیئت‌مدیرۀ کشتیرانی منصوب شدم. البته من تجربه‌ای از کار کشتیرانی نداشتم و لازم بود که دوره‌ای را به صورت تجربی در این شرکت بگذرانم. آقای ترجمان برای من مانند استاد بود و من در کنار ایشان تجربیات بسیاری آموختم. تلاشم بر این بود که در ظرف چندماه به عمق کار کشتیرانی پی ‌ببرم و با توجه به تجربۀ مدیریتی که داشتم این آمادگی را پیدا کردم که مدیرعاملی کشتیرانی را بپذیرم. آقای ترجمان کسالت داشتند و خودشان اعلام کردند که ادامۀ کار برایشان مقدور نیست و به همین خاطر مسئولیت مدیریت کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران به این‌جانب محول شد.

در زمان آقای ترجمان چند مأموریت انجام دادم که یکی از آنها خرید کشتی بود. یکسری مذاکره با کشورهای مختلف باید صورت می‌گرفت و به منظور آشنایی با کارخانه‌های کشتی‌سازی باید بازدیدهایی انجام می‌شد که من برای این منظور از کارخانه‌های ساخت کشتی در اکراین، کرواسی، چین، کرۀ جنوبی و حتی اسپانیا و کشورهای اروپایی بازدید کردم. ضمناً مذاکرات مقدماتی را برای سفارش ساخت کشتی‌های "کاتاماران" با استرالیا انجام دادم. بعدها این مذاکرات ادامه پیدا کرد و به نتیجۀ نهایی رسید.

کشتی‌‌های ساخت ژاپن و کرواسی هم گران‌قیمت بودند و هم‌سطح کیفیت کاری آنان بسیار بالا بود. بررسی‌ها به این نتیجه رسیدیم که چین و کره هم از لحاظ سطح فنّاوری و هم دانش فنی به متخصصان ما بسیار نزدیک هستند و از لحاظ سیاسی نیز کشور ما با این دو کشور ارتباطات بسیار خوبی داشت و به همین خاطر چین و کرۀ جنوبی را برای سفارش ساخت کشتی انتخاب کردیم.

لزوم اخذ مجوز شورای اقتصاد برای خرید کشتی

در آن مقطع چون کشتیرانی دولتی بود، برای خرید باید از دولت یعنی از شورای اقتصاد مجوز می‌گرفتیم. ما فقط پیشنهاددهنده بودیم و در شورای اقتصاد برای سرمایه‌گذاری و این‌که از کدام کشور کشتی خریداری کنیم، تصمیم‌گیری ‌شد.

با توجه به این‌که در آن مقطع سن ناوگان کشتیرانی 26-27 سال بود و بنادر دنیا، به کشتی‌های ما اجازۀ ورود نمی‌دادند، باید تدابیری اندیشیده می‌شد. برآوردی که در آن مقطع صورت گرفت این بود که 40 فروند کشتی از ناوگان کشتیرانی از رده خارج شود، بنابراین پیشنهاد خرید40 فروند کشتی را به شورای اقتصاد دادیم که بنا به تشخیص این شورا با خرید 17 فروند موافقت شد.

البته اولویت ساخت در داخل کشور جزو شرایط دولت بود که اگر بخواهیم به سازندگان خارجی سفارش دهیم باید صنایع کشتی‌سازی داخلی رضایت داشته باشند. مهندس نعمت‌زاده وزیر وقت صنایع، در جلسۀ شورای اقتصاد موافقت خود را با خرید کشتی اعلام کرد.

نهایتاً قرار شد که از این 17فروند، 6 فروند را کرۀ جنوبی، پنج فروند را چین و شش فروند در داخل کشور ساخته شود.

برای ساخت این شش فروند با کشتی‌سازی«صدرا بین‌الملل» وارد مذاکره شدیم. همۀ ما می‌‌دانستیم که ظرفیت ساخت را ندارند، ولی با سرمایه‌ای که در اختیار آنان گذاشتیم قرار شد این ظرفیت را ایجاد کنند. یکی از اقداماتی که در آن دوره انجام دادیم این بود که کشتی‌سازان کرۀ جنوبی در زمینۀ ساخت با کشتی‌سازی در داخل مشارکت کنند. یعنی همان کشتی‌هایی که در کرۀ جنوبی ساخته می‌شود مانند آن هم در داخل ایران ساخته شود.

این اقدام شروع شد. هم‌زمان من از کشتیرانی به سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران منتقل شدم، در آن دوره آقای ترکان مدیرعامل این سازمان بود و به من پیشنهاد داد که مدیرعامل همین شرکت «صدرا بین‌الملل» شوم، ولی من به دلیل قراردادی که کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران با این کشتی‌سازی داشت، این مسئولیت را نپذیرفتم و نهایتاً به عنوان قائم‌مقام مدیرعامل صدرا مشغول به کار شدم تا در روند ساخت کشتی‌ها نظارت داشته باشم. اما بعد از این‌که آقای ترکان از سازمان گسترش رفت، من هم از شرکت صدرا بین‌الملل منفک شدم ولی اخیراً شنیده‌ام که سه فروند از آن شش فروند را تحویل داده‌اند.

هنگامی که وارد کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران شدم، بعد از این‌که نسبت به این شرکت شناخت پیدا کردم متوجه شدم که شرکت با چند معضل مواجه است. یکی این‌که ناوگان پیر شده و دیگری وضعیت نامناسب مسکن کارکنان بود.

وقتی شورای اقتصاد اجازۀ خرید 17 فروند از 40 فروند کشتی مورد نیاز کشتیرانی را داد برای بقیۀ کشتی‌ها باید کاری می‌کردیم. تصمیم بر این شد کشتی‌هایی را که با هزینه قابل‌قبول می‌شد نوسازی کرد، تعمیر اساسی کنیم. به همین خاطر درمورد 20 فروند از این کشتی‌ها که بازسازی آنها مقدور بود، اقدامات لازم تحت عنوان جوان‌سازی ناوگان صورت گرفت.

در ابتدا کار را با بازساری دو فروند کشتی شروع کردیم و توانستیم از مؤسسۀ رده‌بندی «لویدز» برای آنها گواهی‌نامه دریافت کنیم. سپس موفق شدیم برای 18 فروند کشتی بازسازی شدۀ دیگر هم این گواهی‌نامه را بگیریم. به عبارتی با صرف حداکثر یک‌میلیون و 200 هزار دلار، سن هر کشتی را 8 سال پایین آوردیم. یعنی کشتی‌هایی را که باید اسکراپ می‌شد 8 تا 10سال به عمر آنها برای بهره‌برداری اضافه کردیم. تعدادی از این کشتی‌ها در دوبی تعمیر شدند و تعدادی دیگر هم در سنگاپور.

نکتۀ مهم این است که با خرید 17 فروند کشتی و بازسازی دیگر شناورها، سن ناوگان را به 12سال رساندیم. لذا از عمده‌ترین اقدامات در آن دوران این بود که سن ناوگان را با کمترین هزینه پایین آوردیم.

البته قصۀ خرید کشتی‌ها خیلی هم ساده نبود. مثلاً در جلسۀ شورای اقتصاد مرحوم هاشمی‌رفسنجانی-رئیس جمهور وقت- از من سؤال کردند که سرمایۀ دولت نزد کشتیرانی چقدر است؟ تمام وزراء و اعضای شورای اقتصاد هم در جلسه حضور داشتند. من به ایشان گفتم که 600 میلیون دلار است. ایشان گفت: سود این پول سالیانه چقدر است؟ جواب دادم حداقل 10 درصد، ایشان گفت: یعنی سالی 60 میلیون دلار شما باید به دولت سود بدهید. حالا شما از من پول می‌خواهید؟ گفتم: من از شما پول نمی‌خواهم فقط مجوز می‌خواهم. گفت: از کجا می‌خواهید بخرید؟ بنده لیستی را آماده کرده بودم خدمت ایشان تقدیم کردم که در آن مقدار پول نقد و مقدار پولی که از اسکراپ کشتی و از محل درآمد می‌توانیم اخذ کنیم به ایشان ارائه دادم. ما برای 40 فروند کشتی درخواست کردیم ولی ایشان وقتی لیست را مطالعه کردند گفتند که با 17 فروند موافق هستم. همیشه برایم سؤال بود که چرا مرحوم هاشمی با 17فروند موافقت کردند. نگاهی به لیستی که به ایشان داده بودم، انداختم، مبالغ نقدی که قابل دسترسی بود را تقسیم بر 27 تا 30میلیون دلار کردم. در واقع ایشان با محاسبه ذهنی به عدد 17 فروند رسیده بود. لذا ما هم براساس ظرفیت‌ها و توانمندی‌های کشتیرانی برنامه‌ریزی کردیم. برای همین هم بازسازی کشتی‌ها را در پیش گرفتیم تا از این طریق هزینه‌ها را پایین بیاوریم. یعنی با بازسازی ناوگان هم سن ناوگان را پایین آوردیم و هم تعهدی برای دولت و جمهوری‌اسلامی به وجود نیاوردیم.

از دیگر اقداماتی که من در کشتیرانی انجام دادم این بود که کشتی‌های نو را به صورت فاینانس خریداری کردیم. فاینانس به این صورت است که باید ضمانت‌نامه‌ای را به کشتی‌ساز می‌دادیم. به ما گفتند که در قبال پولی که می‌گیریم ضمانت‌نامه‌ای را به آنان بدهیم. ما هم در جواب گفتیم: چون شرکت دولتی است، ارائۀ ضمانت‌نامۀ بانکی منوط به تأیید مجلس است. به همین دلیل نمی‌توانیم به شما ضمانت‌نامه بدهیم. نهایتاً به آنها پیشنهاد دادیم که اگر کشتیرانی در پرداخت اقساط ناتوان شد می‌توانند به جای آن طبق قوانین بین‌المللی کشتی‌های ما را با کالا در بنادر دنیا توقیف کنند. خوشبختانه این پیشنهاد را قبول کردند ولی ضمانت‌نامۀ دیگری از ما خواستند. من به آنها گفتم که به عنوان ضمانت، نامه‌ای به امضای وزیر بازرگانی به شما خواهیم داد که در صورت عدم اجرای تعهدات از سوی کشتیرانی، ایشان خسارت شما را جبران کند. به هر طریق درآن دوره بدون هزینه و ایجاد تعهدی این کار صورت گرفت.

به هر تقدیر در دورانی که من در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بودم، ساخت کشتی‌ها شروع شد. حتی تیم‌های نظارتی را به چین و کرۀ جنوبی اعزام کردیم. ولی در زمان مدیریت آقایان احدمحمدی و افخمی بود که این کشتی‌ها به ناوگان کشتیرانی ملحق شدند. خرید کشتی‌ها کار بزرگ و سختی بود. تمام تلاش ما هم بر این بود که این اتفاق در دورۀ مرحوم هاشمی‌رفسنجانی رخ بدهد، چون ایشان قدرت ریسک بالایی داشتند، شاید در دولت بعدی این اقدام صورت نمی‌گرفت.

من و برادرم آقای یحیی آل‌اسحاق (وزیر بازرگانی وقت)، قبل از این‌که برادر باشیم نسبت به کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران تعهد داشتیم. هر دوی ما نسبت به انقلاب احساس وابستگی می‌‌کنیم و انقلاب را از خودمان می‌دانیم. این‌که می‌گویند هماهنگ بودیم درست است. هر مشکلی داشتیم، با یکدیگر موارد را مرور می‌کردیم.

یادم هست آذرماه بود که اعلام شد در سیلوها گندم نیست. به دلیل خشک‌سالی وزارت کشاورزی نتوانسته بود طبق پیش‌بینی دو میلیون تن گندم را ذخیره کند. یعنی برای شب عید گندم در سیلوها نبود! خرید، حمل‌ و جابه‌جایی گندم هم در سیلوها فرایند پیچیده‌ای است. باید در مقطع زمانی کوتاه این کارها صورت می‌گرفت. از طرفی کشور در تحریم بود. کافی بود که دشمن متوجه این تنگنا می‌شد. با هماهنگی که این‌جانب با برادرم داشتم، خرید گندم به سرعت انجام شد و با استفاده از ناوگان کشتیرانی، تقریباً در دی‌ماه گندم‌ها به بنادر ایران رسید. انتقال این حجم از گندم‌ به سیلوها فرایند عظیمی بود که انجام آن با آقای ترکان (وزیر راه و ترابری سابق) هماهنگ شد. کامیون‌های زیادی در بنادر مستقر شدند، سپس از آن‌جا به اقصی نقاط کشور تقسیم شدند این‌جاست که نقش با اهمیت کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران در کشور بیشتر نمایان می‌شود.

علت این‌که برادرم من را به عنوان قائم‌مقام کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران منصوب کرد این بود که به لحاظ اهمیت کشتیرانی، باید یک نفر امین از طرف وزیر در آن‌جا حضور داشت. البته مدیرعامل کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران را هم وزیر منصوب می‌کرد. ولی به دلیل حساس بودن جایگاه و اهمیت راهبردی کشتیرانی در آن مقطع زمانی، وزیر صلاح دیدند از طرف خودشان یک نفر را در هیئت‌مدیره داشته باشند تا بر امور نظارت کند.

ارتباط برادری من و وزیر بازرگانی این امتیاز را داشت که به راحتی بدون هیچ‌گونه سانسوری، اطلاعات به دست ایشان می‌رسید و مشکلات راحت‌تر مطرح می‌شد.

اما نقش من به عنوان قائم‌مقام مدیرعامل نقش اجرایی هم بود. البته تجربۀ کار کشتیرانی نداشتم. در مقابل آقای ترجمان این تجربه را داشتند. لذا به عنوان قائم‌مقام سعی کردم تا عمیقاً با نوع فعالیت کشتیرانی آشنا شوم. حتی گاهی در جلسات کارشناسی نرخ کالاهای کانتینری شرکت می‌کردم.

یادم می‌آید که در بخش معاونت بازرگانی، ابتدای هر سال قیمت تمام شدۀ سفر کشتی‌ها نرخ‌گذاری می‌شد و در هیئت‌مدیره به تصویب می‌رسید. من از معاون مالی وقت پرسیدم آیا شما هم قیمت تمام شده را بررسی کرده‌اید؟ ایشان گفت: این کار روال هرسال است. من به آقای ترجمان گفتم به عنوان عضو هیئت‌مدیره این ارقام را نمی‌پذیرم. سپس کتابچه‌ای که اطلاعات آن را از قبل گرفته بودم به آقای ترجمان دادم؛ در آن کتابچه قیمت تمام شدۀ سفر کشتی‌ها مشخص شده بود. به عبارتی، براساس فرمولی برای هر کشتی که سالانه چهار سفر انجام می‌دهد، میانگین نرخ حمل را استخراج کردم.

بعدها آقای ترجمان از توانمندی این‌جانب با برادرم صحبت کرده و گفته بودند که بدون ایشان نمی‌توانم کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران را اداره کنم. تلاش ما بر این بود که از فرصت‌ها استفاده و سعی کنیم وظیفۀ خود را در قبال جمهوری‌اسلامی‌ایران به درستی انجام دهیم.

در آن دوران اعضای هیئت‌مدیره آقایان صدر موسوی، گل‌پرور، دزفولی، ترجمان و من بودند. از بیرون مجموعه کسی نبود. به نظر من باید مدیران از درون مجموعه انتخاب شوند چون هیچ‌کس بهتر از خود مجموعه نمی‌تواند مسائل را حل کند.

وقتی دورۀ مدیریتم در کشتیرانی تمام شد نگرانی‌ام از این بابت بود که کارهایم ناقص مانده است و دوست داشتم که کشتی‌ها را نظارت کنم و تحویل بگیرم. در رابطه با قولی که به کارکنان دربارۀ تأمین مسکن آنها داده بودم نیز دو پروژۀ ساختمانی را شروع کردیم (یکی از این پروژه‌ها سوهانک بود) و با مکانیزمی که در نظر گرفتیم سعی کردیم به لحاظ مالی کارکنان راحت‌تر بتوانند اقساط وام مسکن را پرداخت کنند. خانه‌دار شدن تعدادی از کارکنان کشتیرانی یکی از کارهای ماندگار این‌جانب است.

مهندس احد محمدی:

سن کشتی‌های ناوگان را پایین آوردم


من در دولت مرحوم هاشمی‌رفسنجانی معاون وزیر نیرو بودم. با تغییر دولت، آقای شریعتمداری از من دعوت کرد تا به عنوان معاون خدمات وزارت بازرگانی مشغول به کار شوم. حدود یک ماه در آن‌جا پرونده‌های مربوط به معاونت خدمات را مطالعه می‌کردم، ولی بعد از مدتی، ایشان از من خواست که به کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بروم. برایم فرقی نمی‌کرد که در پست معاونت خدمات باشم یا در کشتیرانی خدمت کنم.

ابتدا هیچ شناختی در زمینۀ کشتیرانی نداشتم، بنابراین، چند روزی در این زمینه مطالعه و با چند نفر از دوستانم که دربارۀ کشتیرانی تجربیاتی داشتند صحبت کردم، تا با کار کشتیرانی آشنا شوم.

وزیر بازرگانی وقت به طور مشخص چند مأموریت در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران را برای من تعریف کرد. آرام شدن اختلافات درونی کشتیرانی، کاهش عمر متوسط ناوگان، افزایش توان تناژ حمل ناوگان، کاهش سهم دریانوردان خارجی در ناوگان کشتیرانی و افزایش سهم دریانوردان ایرانی بر روی ناوگان کشتیرانی همچنین اضافه شدن سهم حمل‌ونقل تجارت خارجی از دیگر موضوعاتی بود که ایشان بسیار بر آن تأکید داشت.

وقتی که من مدیریت کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران را بر عهده گرفتم اختلافاتی در بخش مدیریت این شرکت وجود داشت. این اختلافات ناشی از نحوۀ تعامل مدیرعامل با مدیران رده دوم و بالعکس بود. به عبارت دیگر مدیرعامل از تمام اختیارات مدیریتی خود استفاده نمی‌کرد در نتیجه برخی از معاونین شرکت فکر می‌کردند که می‌توانند در برخی از جاها به جای مدیرعامل تصمیم بگیرند و این باعث می‌شد که اختلافات به ظاهر کوچک ولی در باطن بسیار تعیین‌کننده‌ای ایجاد شود. اشکال دیگری که در کشتیرانی وجود داشت این بود که تمام معاونین شرکت عضو هیئت‌مدیره بودند و در جلسۀ هیئت‌مدیره، هم‌ردۀ مدیرعامل بودند و در تصمیم‌گیری‌ها و سیاست‌گذاری‌ها مشارکت داشتند. در حالی که در شرکت‌های بزرگی مانند کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران عضو هیئت‌مدیره، باید غیرموظف باشد.

چون معاونین عضو هیئت‌مدیره بودند، به راحتی می‌توانستند در کار معاون دیگر دخالت کنند. وقتی با این کارشان مخالفت می‌کردم می‌گفتند از جایگاه هیئت‌مدیره این موضوع را مطرح کرده‌اند. در جلسات هیئت‌مدیره یا جلسات شورای معاونین بر سر این موضوع اختلاف بود و به نوعی این عوامل موجب ایجاد هرج‌ومرج سازمانی می‌شد.

من در سال 76 مدیرعامل کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران شدم در حالی که از سال 59 سابقۀ مدیریتی داشتم؛ به عبارتی 17-16 سال مدیرعامل و 8 سال هم معاون وزیر بودم. خدمت در سمت معاون وزیر توانایی‌هایی را به مدیر می‌دهد که بتواند به خوبی متوجه روابط سازمانی و روابط انسانی شود و برای یک بنگاه برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری کند.

200 ملاقات با دریانوردان در 3 ماه

نکتۀ دیگر این‌که من در دوران دانش‌آموزی سه ماه تابستان را در بین کارگران کار کرده بودم و خیلی خوب درک می‌کردم که اضافه‌کاری، دیر شدن دو روز حقوق، دستمزد پایین، خانوادۀ پرجمعیت، مستأجری، اسباب‌کشی و... یعنی چه! از طرف دیگر به اصول اخلاقی و روابط با انسان‌ها به شدت اعتقاد داشتم و دارم.

معتقدم به تعداد جمعیت جهان که حدود 7 میلیارد نفر است راه رسیدن به خدا وجود دارد و این‌که اگر روزی دست نیازمند را بگیریم همان روز به خدا رسیده‌ایم. این‌ها جزو اعتقادات و زندگی‌ من است. من با همین رویکرد به کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران آمدم اما بُعد تخصصی کشتیرانی، خیلی حائز اهمیت است. بنابراین تصمیم گرفتم که در سه ماه اول که وارد کشتیرانی شدم، هیچ تصمیمی نگیرم، فقط مطالعه کنم و گوش کنم. در این سه ماه بیش از 200 مورد ملاقات با دریانوردان، کارکنان خشکی و فرماندهان داشتم و یا این‌که با صاحب‌نظران ملاقات می‌کردم و پیرامون مسائل دریانوردان یا کارکنان خشکی سؤال می‌پرسیدم و مطالب را یادداشت می‌کردم.

به یاد دارم که یک‌بار از دریانوردی که نزد من آمده بود سؤال کردم اشکال کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران از نگاه او چیست؟ او گفت: اشکال کشتیرانی این است که شما مدیرعامل هستید. چرا یک دریانورد را برای مدیرعاملی تعیین نمی‌کنند. به ایشان گفتم که 6 ماه دیگر نزد من بیا تا جواب سؤال شما را بدهم.

وقتی من مدیرعامل کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران شدم وزیر به من حکم داد، ایشان مدیران وزارت‌خانه و کشتیرانی را در دفتر کار خودش جمع کرد و گفت: از امروز آقای محمدی مدیرعامل کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران هستند. با آقای دربندسری سوار ماشین شدیم و به کشتیرانی آمدیم. آقای دربندسری منشی مدیرعامل قبلی بود و منشی من هم ماند. وقتی به اتفاق ایشان به کشتیرانی می‌آمدم در این فکر بودم که با کار کشتیرانی آشنا نیستم و از خداوند می‌خواستم که به من کمک کند تا بتوانم شرکت را بشناسم و تصمیم اشتباه نگیرم. تصمیم اشتباه در کشتیرانی یعنی از بین رفتن بیت‌المال، بنابراین کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران نمی‌تواند کارگاه آموزشی و یا محلی برای سعی و خطا باشد.

با این حال و با توجه به سابقۀ مدیریتی که داشتم، می‌دانستم کار بنگاه چیست و این‌که چگونه پول دربیاورم و خرج کنم. وزارت نیرو نزدیک به 110 هزار پرسنل داشت و من با تعداد زیادی از کارکنان تحصیل‌کرده کار کرده بودم اگرچه تعداد کارکنان تحصیل‌کردۀ کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران هم بسیار زیاد است.

از طرف دیگر وزیر تکلیف کرده بود. با توکل به خدا این پست را پذیرفتم. بعد از سه سال که از کشتیرانی بیرون آمدم از عملکرد خودم راضی بودم. انسان ممکن‌الخطاست و حتماً اشتباهاتی به خاطر عدم شناخت از کار کشتیرانی داشته‌ام اما خدمات زیادی هم در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران انجام داده‌ام که بسیاری از آنها پنهان است.

در سه ماه اول کاری‌ام در کشتیرانی تقریباً با 80 درصد از صاحبان کالا ملاقات کردم. آنان از کشتیرانی به خاطر فرسودگی کشتی‌ها، تأخیر و این‌که کالاها به سلامت به مقصد نمی‌رسد، گلایه‌مند بودند.

درآن مقطع باید کالاها با کشتی‌های کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران حمل می‌شد و کشتیرانی‌های دیگر نمی‌توانستند کالای ایرانی‌ را حمل کنند؛ به عبارت دیگر کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران رقیب نداشت. صاحبان کالا باید به کشتیرانی التماس می‌کردند که بارشان را حمل کند، قیمت حمل هم دست کشتیرانی بود. به عنوان مثال ممکن بود که یک کشتی خارجی از نقطه‌ای بار را با رقم 30 دلار به ایران حمل کند ولی همان را کشتیرانی به قیمت 130 دلار حمل می‌کرد. چون حمل بار برای کشتیرانی انحصاری بود و آن عدد را دریافت می‌کرد و بار را با تأخیر، حتی با خسارت حمل می‌کرد.

در هر حال کشتیرانی به کارفرمایان سرویس خوبی ارائه نمی‌داد. از طرف دیگر کارکنان کشتیرانی افتخار نمی‌کردند که برای شرکتی به نام کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران کار می‌کنند. رأس ساعت 8 صبح می‌آمدند و ساعت 4 کارت می‌زدند و می‌رفتند. در واقع آنها متوجه قدر و جایگاه و منزلت این شرکت در توسعۀ ملی‌ نبودند.

در خارج از کشور هم جایگاه کشتیرانی منفی بود. به خاطر فرسودگی ناوگان، کشتی‌ها به هر بندری که می‌رفتند بازرس بندری که برروی کشتی می‌آمد به علل مختلف کشتی را تأیید نمی‌کرد. این برای شرکت هزینه‌زا بود چون باید در همان بندر قطعه‌ای عوض می‌شد یا کار تعمیراتی صورت می‌گرفت. همین امر باعث می‌شد که کالا با تأخیر حمل شود و صاحبان کالا ناراضی باشند.

آن زمان، متوسط عمر ناوگان کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران 5/19 سال بود. در حالی که عمر کل ناوگان کشورهای بلوک شرق 5/19 سال و عمر متوسط ناوگان دنیا 5/14 سال و اتحادیۀ اروپا 9 سال بود. 5/19 سال برای کشتی که دائماً در آب‌شور است عمر زیادی به حساب می‌آید.

تعداد کشتی‌های کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران در آن زمان90 فروند بود و کل گروه کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران از جمله کشتیرانی والفجر، دریای خزر و ایران و هند حدود 112 فروند شناور در اختیار داشتند.

درخواست از شورای اقتصاد برای خرید کشتی

یکی از مسائلی که خیلی زود متوجه آن شدم این بود که عمر ناوگان بالاست. به همین علت نامه‌ای را به امضاء آقای شریعتمداری برای رئیس‌جمهور وقت تهیه کردم و در آن نامه خرید کشتی را از شورای اقتصاد درخواست کردم. خوشبختانه در جلسۀ شورای اقتصاد، خرید 40 یا 44 فروند کشتی مصوب شد اما شرط رئیس‌جمهور و اعضای شورای اقتصاد این بود که برای خرید این کشتی‌ها هیچ پولی از دولت دریافت نکنیم.

در واقع باید برای خرید این کشتی‌ها از منابع داخلی و یا اخذ وام اقدام می‌کردیم. در حاشیۀ این مصوبه، وزیر وقت صنایع تأکید کردند که تعدادی از این 40 فروند را به کشتی‌سازان داخلی سفارش دهیم. بر این اساس 6 فروند از این کشتی‌ها را به کشتی‌سازی خلیج‌فارس سفارش دادیم تا با هماهنگی یک شرکت کشتی‌ساز آلمانی این کشتی‌ها ساخته شود.

البته در زمینۀ ساخت کشتی در داخل خیلی بحث شد. مهندسان داخلی اعتقاد داشتند که توان ساخت در داخل کشور وجود ندارد، ولی به خاطر تأمین نظر شورای اقتصاد و نظر ریاست‌جمهوری وقت، 6 فروند از این کشتی‌ها را به سازندگان داخلی سفارش دادیم. واقعیت این است که قیمت تمام شدۀ ساخت این کشتی‌ها بیشتر از سفارشاتی بود که به چین و کره داده بودیم.

ناگفته نماند در دورۀ مدیریت قبلی، سفارش ساخت 4 فروند کشتی پاناماکس 75 هزار تنی به هیوندای کره داده شده بود که قیمت هر یک از این کشتی‌ها 34 میلیون دلار بود. در سه ماه اولی که در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بودم یکی از مواردی که به کرات به صورت مکتوب بدون امضاء و یا در جلسات حضوری به این‌جانب منعکس می‌شد این بود که قیمت این کشتی‌ها بالاست. در این زمینه با کارشناسان بخش فنی و بازرگانی و قراردادها مشورت کردم و همۀ آنها اذعان داشتند که این کشتی‌ها به قیمت خریداری شده و قیمت آنها بالا نیست. اولین راه حلی که به نظرم رسید این بود که اولین قرارداد را که حدود 400 الی 500 صفحه بود مطالعه کنم. در آن جز مشخصات فنی کشتی و قیمت چیز دیگری دستگیرم نشد به همین دلیل نمایندگان دوو و سامسونگ در تهران را دعوت کردم که چهار فروند کشتی را قیمت‌گذاری کنند. در جلسۀ بعدی دوو 32 میلیون دلار و سامسونگ 31میلیون و 200 هزار دلار برای ساخت هر کشتی به من قیمت دادند.

از طرف دیگر مدیرعامل هیوندای با من تماس گرفت و ضمن تبریک انتصاب، در زمینۀ قرارداد ساخت این کشتی‌ها صحبت کرد و از من خواست که دستور نهایی شدن و پیش‌پرداخت ساخت این کشتی‌ها را بدهم تا ساخت را شروع کنند. من در همان مذاکرۀ تلفنی به ایشان گفتم که باید برای مذاکرۀ حضوری به کره بیایم. ایشان گفت مدیرعامل قبلی کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران و معاون فنی و اعضای هیئت‌مدیره قرارداد را امضاء کرده‌اند و ضرورتی برای این کار نیست.

تصمیم گرفتم که برای ساخت این کشتی‌ها تخفیف بگیرم. وقتی موضوع را مطرح کردم با من مخالفت کردند گفتند که شما کشتیرانی را نمی‌شناسید. قرارداد امضاء شده و برای کشور خوب نیست تخفیف را مطرح کنیم ولی من تصمیم خودم را گرفته بودم و گفتم اگر بتوانم حتی 2 دلار هم برای کشورم تخفیف بگیرم این کار را می‌کنم.

به هر حال با نمایندگی شرکت دوو در ایران هماهنگ کردم که رأس ساعت 4 هلی‌کوپترشان را به کشتی‌سازی هیوندای بفرستند تا اگر با آنها به نتیجه نرسیدیم، برای عقد قرارداد به کشتی‌سازی دوو برویم و اگر هم به نتیجه رسیدیم که فقط با آنان دیدار می‌کنیم. من به اتفاق معاون فنی و مسئول قراردادها به کره رفتیم. بعد از چند ساعت مذاکره، روی هر کشتی 100هزار دلار تخفیف دادند ولی من هنوز قانع نشده بودم. بعد از صرف ناهار و نماز دوباره جلسه برقرار شد. ساعت 3 بعدازظهر بود و هر دو طرف خسته بودیم من پاکت قیمت دوو و سامسونگ را به همراه داشتم و گفتم که از این دو شرکت قیمت گرفته‌ام. آنان به مدت 20 دقیقه با هم مشورت کردند و روی هر کشتی یک‌میلیون دلار تخفیف دادند. یعنی هر کشتی را با مبلغ 32 میلیون دلار بسازند. من هنوز راضی نبودم در همان لحظه منشی دفتر داخل آمد و به مدیرعامل چیزی گفت مدیرعامل رو به من کرد و گفت شما درخواست هلی‌کوپتر کرده‌اید؟ من به ایشان گفتم که برای نهایی کردن قرارداد به این سفر آمده‌ام اگر با شما به توافق نرسم به دوو یا سامسونگ می‌روم. به هر حال آنان دوباره با یکدیگر مشورت کردند و قرار شد که هر کشتی را با قیمت 29 میلیون و 900 هزار دلار بسازند یعنی تقریباً 16میلیون دلار تخفیف گرفتیم و قرارداد را نهایی کردیم. بعد از آن با هلی‌کوپتر هم به کشتی‌سازی دوو رفتیم و بعد از یک‌ساعت از سئول به تهران برگشتیم. نهایی شدن ساخت این 4 فروند اولین قرارداد من در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بود. در طول دوران کاری‌ام در کشتیرانی به شدت تلاش می‌کردم که عمر متوسط ناوگان را پایین بیاورم.

مذاکره با بانک‌های خارجی

در ابتدا که برای اخذ وام با بانک‌های خارجی مذاکره می‌کردیم حاضر نبودند به کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران وام بدهند. می‌گفتند که کشتیرانی خوش‌حساب نیست و کشتی‌های آن فرسوده است. بالاخره از بانکی ایرانی در اروپا وام گرفتیم. قرار شد که مبلغی را نزد آن بانک بگذاریم و آنان هم مبلغی را روی آن بگذارند و به ما وام بدهند و در دنیا اعلام کنند که به کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران 100 الی 110 میلیون دلار وام داده‌ایم و در نشریۀ خودشان آن را منتشر کنند.

انعکاس همین خبر موجب شد که بانک‌های خارجی برای اعطای وام به سراغ ما بیایند و بلافاصله قرارداد ساخت 5 فروند کشتی دیگر را با هیوندای و 5 فروند را با چین نهایی کردیم. نهایتاً طی دو سال و نیم حدود 25 الی 26 فروند کشتی جدید خریداری کردیم. با خرید این کشتی‌ها عمر متوسط ناوگان از 5/19 به 2/16سال کاهش پیدا کرد. از آن به بعد در بازرسی بندری کشتی‌ها، کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران هدف نبود. کشتی‌ها نو شده بود و صاحبان کالا هم راضی بودند.

در آن دوران یک تفکر سنتی در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران حاکم بود مبنی بر این‌که سفارشات ساخت باید یا کشتی جنرال‌کارگو یا فله باشد. وقتی برای اولین‌بار طرح سفارش کشتی کانتینربر را مطرح کردم با مخالفت بسیاری مواجه شدم. علت این‌که کانتینر را مطرح کردم این بود که از طرف کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران عضو مجمع عمومی بیمۀ لویدز شدم. عضویت هم به این صورت بود که رئیس لویدز به ایران آمد و در ضیافت شام که آقای شریعتمداری هم حضور داشت ایشان در آن‌جا به من گفت که شما جوان‌ترین مدیرعامل کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران هستید و من را به عنوان عضو مجمع عمومی لویدز دعوت کرد. این مجمع 120 نفر عضو داشت که تمام افراد مسن کشتیرانی، سازندۀ کشتی و نیروگاه‌های اتمی در آن عضو بودند. پس از مشورت با مسؤلان کشوری و وزارت خارجه، عضو مجمع‌عمومی لویدز شدم. مجمع چهار بار در سال جلسه داشت و من به دلیل مشغلۀ کاری دو بار در سال می‌توانستم در آن جلسات شرکت کنم. در آن جلسات اطلاعات خوبی دریافت می‌کردم. از هر فرصتی که می‌شد با خواندن مجلات و مقالات و یا سخنرانی‌ها و گفت‌وگو با مدیران شرکت مرسک متوجه شدم که حمل‌ونقل دریایی در جهان به سمت کانتینر متمایل است. بنابراین، علی‌رغم مخالفت‌هایی که با آن مواجه بودم قرارداد سفارش ساخت 4 فروند کشتی کانتینربر 3200teu را منعقد کردم. دو فروند را به کشتی‌سازی خلیج‌فارس، شش فروند 2500teu را هم به یک کشتی‌ساز آلمانی سفارش دادم.

اگر در آن مقطع کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران وارد حمل‌ونقل کانتینری نمی‌شد، الان باید مانند هیوندای اعلام ورشکستگی می‌کرد. یعنی نجات کشتیرانی بر این بود که سراغ کانتینر برود. 18 سال پیش اهمیت کانتینر مشخص نبود. اما خوشبختانه در دورۀ مدیریت آقای افخمی کشتی‌های کانتینری بیشتری سفارش شد و بخش کانتینر را توسعه دادند.

خرید 26 فروند کشتی

خرید26 فروند کشتی طی مدت دوسال و نیم، انرژی و پیگیری مضاعفی می‌خواهد. این عمده حرکتی بود که در آن دوره در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران انجام شد و عمر متوسط شناورها سه سال پایین آمد. به اعتقاد من حرکت بسیار ارزشمندی بود، آن هم در شرایطی که هیچ‌کس حاضر نبود به کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران وام بدهد.

دو ماه بعد از این‌که از کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران به بنیاد منتقل شدم، فردی از قسمت اعتبارات بانک آلمان با من تماس گرفت و گفت که 150میلیون دلار مصوب کرده‌ایم که به کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران وام بدهیم، اگر پروژه‌ای دارید به ما معرفی کنید. من گفتم من دیگر در کشتیرانی نیستم ولی پیغام شما را به مدیر جدید خواهم داد.

وقتی آقای افخمی مدیرعامل کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران شدند، وضعیت خیلی بهتر شد. اجارۀ پاناماکس روزی 70 هزار دلار شد در حالی که در دورۀ مدیریت من پنج یا شش‌هزار دلار بود. یعنی درآمد کشتیرانی به شدت پایین بود.

در کشتیرانی بر روی کامپیوترم سیستمی را نصب کرده بودم تا هرروز صبح از ساعت هفت الی هشت تمام کشتی‌ها را رصد کنم که کجا هستند. اگر یک کشتی دو روز پشت سرهم در آب‌های چین بود با کاپیتان کشتی صحبت می‌کردم و علت را جویا می‌شدم. اگر به فرض می‌گفت قطعه یا سوخت ندارم، کاپیتان را پشت خط نگه می‌داشتم و به معاون فنی یا مدیر امور زنگ می‌زدم که چرا به این کشتی قطعه نمی‌دهید. کار را پیگیری می‌کردم تا کشتی بیکار نباشد.

در آن مقطع 20 تا 25 فروند کشتی به علت شرایط نامناسب اقتصاد جهانی در خلیج‌فارس بیکار بودند. بار نبود اگر هم بود به کشتی‌های ما نمی‌دادند چون کهنه و قدیمی بودند. فقط شرکت‌های داخلی اگر بار داشتند آن را به کشتی‌های ما می‌دادند تا حمل کنیم. درآمدمان بسیار پایین بود. ولی با این حال 26 فروند کشتی جدید خریدیم با این کار ناوگان جوان‌سازی شد و تناژ نیز افزایش یافت.

زمانی که مدیر وزارت نیرو بودم با کارکنان بسیاری سر و کار داشتم و به خوبی مسائل آنها را می‌شناختم. وقتی به کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران آمدم این تجربه را داشتم، ولی ماهیت روابط انسانی کشتیرانی با وزارت نیرو فرق داشت. مثلاً در وزارت نیرو، نیروگاه برقی داشتیم که شامل مدیر نیروگاه، مدیر فنی، بهره‌بردار، تعدادی تکنسین و تعدادی هم کارگر بودند. این افراد در گستره‌ای به اسم نیروگاه، در مساحتی به ابعاد 50 هکتار کار می‌کردند. شاید 20 روز یک‌بار کارگری که در خط تولید برق کار می‌کرد، مدیر نیروگاه را می‌دید. اما در کشتی 20 تا 30 نفر هر روز کاپیتان و سرمهندس را می‌بینند و این می‌تواند مسائل عجیب‌وغریبی را ایجاد کند. مسائل طبقاتی و تفاوت حقوقی از جملۀ این مسائل بود.

همیشه فکر می‌کردم که چگونه فاصلۀ حقوق دریانوردان ایرانی و خارجی را کم کنیم تا انگیزۀ خدمت در دریانوردان ایرانی بیشتر شود. به همین دلیل تصمیم گرفتیم که حقوق دریانوردان ایرانی را مانند خارجی‌ها به صورت ارزی پرداخت کنیم مبلغی را هم به صورت ریالی به آنها بدهیم تا بیمۀ آنان برقرار باشد.

با این سطح، حقوق‌ دریانوردان معادل خارجی‌ها شد و فقط مقداری از آنها کمتر بود. دریانوردان از این اقدام خیلی راضی شدند اگرچه به شرکت خیلی فشار آمد.

در سه ماه اول که با یکی از معاونین کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران سفری به سنگاپور داشتیم. تصمیم گرفتم برای دیدار با دریانوردان بر روی یکی از کشتی‌های ایرانی برویم. اگرچه در ابتدا مرا از این دیدار منع می‌کردند، ولی من اصرار داشتم که این دیدار صورت بگیرد. قرار شد که با افسران در اتاق کاپیتان و با ملوانان هم در اتاق سرملوان دیدار داشته باشیم.

رسیدگی به خانوادۀ دریانوردان

افسران کشتی مباحث کارشناسی خوبی در خصوص افزایش تناژ، طول عمر و نگهداری کشتی‌ها مطرح کردند. ولی وقتی وارد اتاق ملوانان شدم، به وضوح متوجه شدم که یکی از ملوانان از حضورم راضی نیست. ملوانان درخواست‌های خود را به صورت مکتوب یا شفاهی مطرح کردند. از کاپیتان کشتی خواستم که مشکل آن دریانوردی که از حضورم ناراحت شده را جویا شود و با من در میان بگذارد. گویا آن ملوان کرایۀ منزلش عقب افتاده بوده و بعد از 8 ماه که از کشتی پیاده می‌شود خانواده‌اش به جای دیگری نقل‌مکان کرده بودند و آن ملوان هم به زحمت و با پرس‌وجو بالاخره توانسته بود آنان را پیدا کند. او از این گلایه داشت که چرا شرکت در غیاب ایشان به وضعیت خانواده‌های دریانوردان رسیدگی نمی‌کند.

به هر حال هر وقت به کشور یا شهر ساحلی می‌رفتیم از کشتی‌های خودمان در آن منطقه بازدید می‌کردم. در یکی از سفرها بعد از این‌که جلسه‌ام با افسران و ملوانان تمام شد، یکی از ملوانان که کنار ایستاده بود تا من را دید چیزی را که در دستش داشت پشتش پنهان کرد. به او گفتم چه چیزی را پنهان کردی؟ گفت: نوشابه گفتم کمی هم به من بده از بس صحبت کرده‌ام گلویم خشک شده است، ملوان نوشابه‌اش را به من داد و من باقی آن را خوردم.

دوماه بعد در ملاقات عمومی که روزهای دوشنبه با کارکنان داشتم او هم آمد. به او گفتم چیزی شده وام می‌خواهی؟ گفت: نه فقط آمده‌ام از شما تشکر کنم که نوشابه‌ام را خوردی. او این همه راه را از بندرعباس آمده بود تا از من تشکر کند. در طول دوران کاری‌ام در کشتیرانی سعی کردم با کارکنان به ویژه دریانوردان در هر رده‌ای متناسب با خودشان ارتباط برقرار کنم و به گونه‌ای به آنان القا کنم که به قدر شما مسائل را می‌فهمم و سعی می‌کنم نیازهای شما را درک کنم.

در آن مقطع وسایل ارتباطی مانند الان نبود، دریانوردان وقتی به دریا می‌رفتند، ارتباط‌شان با خانواده‌هایشان قطع می‌شد، 15روز یک‌بار در حد سلام و احوال‌پرسی با خانوادۀ خود تماس می‌گرفتند. به همین خاطر بود که واحدی تحت عنوان ادارۀ پشتیبانی دریانوردان راه‌اندازی شد تا به خانوادۀ دریانوردان سرکشی شود. برای ایام شب عید اقلامی را تهیه می‌کردند و برای خانوادۀ دریانوردان متوفی ارسال می‌شد.

یک‌بار هم با خانواده برای تعطیلات عید به بندرعباس رفتیم. در این سه روزی که در بندرعباس بودم دو روز را به اتفاق تیمی که برای سرکشی به خانواده دریانوردان بودند به دیدار خانواده‌های دریانوردان ساکن بندرعباس رفتیم که همسران آنان یا برروی کشتی بودند یا فوت کرده بودند. این کار خیلی بازخورد خوبی داشت دریانوردان با خیال آسوده به کار خود می‌رسیدند و خیال‌شان راحت بود که در نبود آنان از خانواده‌های‌شان حمایت می‌شود.

همچنین در زمینۀ حقوق کارکنان خشکی، از دکتر بشرحق که استاد و معاون اداری دانشگاه بود دعوت کردم به عنوان معاون اداری کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران مشغول به کار شود. ایشان نظام طبقه‌بندی مشاغل و احکام کارگزینی کارکنان را سروسامان داد. دیدگاه من بر این بود که اگر می‌خواهم با این گروه از افراد کار کنم یا آنان می‌خواهند با من کار کنند باید با هم همدل باشیم.

هنوز هم اعتقاد دارم که کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران باید در اختیار دولت باشد و اشکالی ندارد که در کنار ناوگان ملی، ناوگان‌های دیگری هم فعالیت کنند. ناوگان ملی یعنی این‌که در خدمت اهداف حاکمیتی باشد. در زمان جنگ تحمیلی، کشتیرانی دولتی باید تدارکات جنگ را انجام می‌داد، چون کشتی‌های خصوصی این کار را نمی‌کنند. در زمان تحریم هم فقط ناوگان ملی در خدمت مملکت بود یا در مواقعی که سیلوهای گندم خالی بود وزیر با من تماس گرفت و گفت پنج فروند کشتی می‌خواهم باید تا یک ماه دیگر گندم در کشور باشد. کشتی خصوصی این کار را نمی‌کند. همچنان معتقدم که باید نخ تسبیح کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران دست دولت باشد. اگر بخش خصوصی هم هست، دولت باید کمک کند تا آن بخش هم فعال بماند.

در کشورهای اروپایی، قانون این است که وقتی دولت نیاز دارد، اعلام می‌کند تمام کشتی‌هایی که پرچم آن کشور را دارند باید در اختیار دولت باشد.

زمانی که من به کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران آمدم شاید اوضاع مناسب نبود، اما 450 میلیون دلار نفتی در حساب‌های لندن داشتیم. 25میلیارد تومان هم در حساب‌های ایران داشتیم. بنابراین کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران فقیر نبود. راه‌اندازی ادارۀ پشتیبانی از دریانوردان برای کشتیرانی هزینه زیادی نداشت.

جلسۀ اول که نیاز به خرید 40 فروند کشتی را در شورای اقتصاد مطرح کردم، رأی نیاورد. آقای شافعی وزیر وقت صنایع، سرسختانه مخالفت می‌کرد. دلیل ایشان هم این بود که با سفارش کشتی به خارج، کشتی‌سازان داخلی بیکار می‌شوند.

در شورای اقتصاد مسائل مختلفی را مطرح کردم که اگر کشتیرانی ورشکسته شود یا تحریم شود چه کسی می‌خواهد بار مورد نیاز کشور را حمل کند؟ وقتی هشت سال جنگ را پشت سر گذاشتیم، باید برای همه‌چیز خودمان را آماده می‌کردیم.

شک نکنید تا جمهوری‌اسلامی‌ایران برقرار است و شعار نه شرقی و نه غربی می‌دهیم، هر لحظه باید آمادۀ توطئۀ دشمنان باشیم. ضمناً از زمانی که لانۀ جاسوسی آمریکا اشغال شد، آمریکا ما را تحریم کرد.

خوشبختانه رئیس‌جمهور وقت قبل از این‌که من توضیح بدهم با خرید شناورها موافق بودند و وزرای دیگر هم از حفظ، اقتدار و توسعۀ ناوگان ملی حمایت می‌کردند. تنها اشکالی که مطرح می‌کردند این بود که پول نداریم. ما هم به آنان گفتیم که قرار نیست دولت تأمین مالی کند ما فقط مجوز می‌خواهیم.

همان‌طور که گفته شد، در آن مقطع کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران 450 میلیون دلار پول داشت. 350 میلیون را از کشتیرانی و 500 میلیون دلار هم وام گرفتیم. درواقع 26 فروند کشتی را به مبلغ 850 میلیون دلار خریداری کردیم. وقتی از بانک ایرانی در لندن وام گرفتیم بلافاصله قرارداد ساخت 5 فروند کشتی را با کره به مبلغ 128میلیون دلار نهایی کردیم که 80 درصد این مبلغ را از بانک کره‌ای و 20 درصد را هم از حساب کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران پرداخت کردیم. همچنین با شرکت چینی قراردادی به ارزش 132میلیون دلار بستیم که 90 درصد آن را از بانکی چینی وام گرفتیم. به عبارتی وقتی بانک اروپایی به ما وام داد سد شکست و وضع کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران خوب شد.

تأمین مسکن کارکنان

اقدام دیگری که من در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران انجام دادم در رابطه با تأمین مسکن کارکنان بود. پیش از این کشتیرانی مصوبه‌ای تحت عنوان آئین‌نامۀ وام مسکن کارکنان داشت. طبق آن آئین‌‌نامه، هر ماه دو نفر می‌توانستند برای خرید خانه وام بگیرند مشروط بر این‌که در مدت دو ماه نسبت به خرید خانه اقدام کنند. یعنی اگر بعد از این مهلت نمی‌توانستند خانه‌ای خریداری کنند، وام به آنان تعلق نمی‌گرفت. در واقع این آیین‌نامه دو اشکال داشت؛ یکی این‌که مبلغ وامی که به کارکنان داده می‌شد کم بود و دوم این‌که فرد مجبور می‌شد در مهلت تعیین‌شده خانه‌ای را که شاید خیلی مناسب نبود خریداری کند. بنابراین، آیین‌نامه را اصلاح کردیم که هر فردی که خانه خریداری کند به او وام می‌دهیم. وقتی این موضوع را در هیئت‌مدیره مطرح کردم خیلی‌ها مخالفت کردند. برآوردی که داشتیم این بود که اگر فرضاً 800 نفر متقاضی خانه باشند و حدود سه میلیون تومان به آنان وام بدهیم در مجموع 5/2 میلیارد تومان وام داده‌ایم که این مبلغ در مقابل دارایی کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران رقمی نبود به اضافه این‌که دارایی‌ اصلی هر شرکتی منابع انسانی آن است.

بنابراین، مقرر شد که مبلغ 500 میلیون تومان به صورت سپرده نزد بانک مسکن بگذاریم تا کارکنان متقاضی وام مسکن سه میلیون تومان هم از آن‌جا وام بگیرند. در آن دوره هر فردی که سه میلیون تومان پول داشت به اضافۀ وام کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران و وام بانک مسکن می‌توانست یک دستگاه آپارتمان 9 میلیون تومانی خریداری کند. اگر در آن مقطع این اقدام صورت نمی‌گرفت ممکن بود آن افراد به این زودی‌ها صاحب‌خانه نشوند.

خرید ساختمان فرمانیه

از دیگر کارهای مهمی که در زمان مدیریت من در کشتیرانی انجام شد، خرید ساختمان فعلی در محلۀ فرمانیه است. شأن کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران می‌طلبید که ساختمانی مناسب و درخور جایگاه خود داشته باشد. کارکنان باید در فضا و نور مناسبی کار می‌کردند که قطعاً در راندمان کاری آنها ‌تأثیرگذار است. ساختمان کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران در خیابان ولیعصر کهنه شده بود و آب‌وهوای آن‌جا هم مناسب نبود. از طرف دیگر سروصدای آن محل زیاد بود. ساختمان فرمانیه متعلق به سازمان بنیاد شهید بود که طبقات بالایی آن نیمه‌کاره مانده بود. بعد از این‌که از چندین ساختمان متعدد برای استقرار کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بازدید کردیم، بالاخره این ساختمان را مناسب‌تر از جاهای دیگر یافتیم و با آقای مهرعلیزاده رئیس وقت بخش سرمایه‌گذاری بنیاد شهید مذاکراتی انجام دادیم و ساختمان را خریدیم. مبلغی که برای خرید این ساختمان در آن زمان پرداخت شد حدود 9 میلیارد تومان بود. سه الی چهار میلیارد تومان هم هزینۀ تکمیل آن شد و در کل 13میلیارد تومان برای کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران هزینۀ تمام شده داشت.

اقدام دیگری که در دورۀ مدیریت من صورت گرفت خرید زائرسرای مشهد مقدس بود. در آن زمان 48 واحد اقامتی را با هزینۀ مبلغ 900 میلیون تومان خریداری کردیم؛ 200 الی 300 میلیون تومان هم وسایل داخلی آن از قبیل یخچال، تلویزیون و سرویس خواب و... خریداری شد.

اگرچه در آن زمان بسیاری مخالف خرید ساختمان برج آسمان بودند و می‌گفتند به جای خرید کشتی، ساختمان خریداری شده، ولی در حال حاضر ارزش این ساختمان‌ها چندین برابر شده و شرکت در منطقۀ مناسب و شرایط آب‌وهوایی مناسبی قرار دارد.

علی اشرف افخمی:

به دنبال ایجاد بهترین ناوگان فاخر دنیا بودم

اگر به پیشینۀ کاری من مراجعه کنید می‌بینید که همواره در صنعت و در حرفۀ بنگاه‌داری فعالیت داشته‌ام. از اوایل انقلاب در سازمان صنایع ملی و سپس در سازمان تأمین‌اجتماعی، پتروشیمی، بانک صنعت و معدن و عمدتاً در بنگاه‌های بزرگ کار کرده‌ام. تا امروز حدود 44 سال سابقۀ فعالیت دارم، اما بدون اغراق بهترین دوران کاری خود را دورۀ فعالیت در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران می‌دانم.

اواسط سال 1379 وزیر وقت بازرگانی آقای محمد شریعتمداری، فعالیت در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران را به من پیشنهاد کرد. در آن زمان اگرچه نسبت به کلیۀ رشته‌های صنعتی آگاه بودم، اما از حرفۀ کشتیرانی هیچ‌گونه شناختی نداشتم. بنابراین، به توصیۀ مؤکد بزرگان کشور این مسئولیت را پذیرفتم و در تاریخ دوم مهرماه سال 1379 وارد کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران شدم.

برنامۀ 100 روزۀ من

با ورود به شرکت کشتیرانی، برنامۀ 100روزه‌ای طرح‌ریزی کردم که بخش اعظم این برنامه یادگیری بود. خوشبختانه با افراد بسیار خوبی در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران همکار بودم که همگی سرمایه‌های این شرکت بودند و به واسطۀ حضور این افراد از خارج از کشتیرانی فردی را به بدنۀ اصلی وارد نکردم و در عین حال کوشیدم تا فرصت رشد و ارتقاء برای افراد فراهم شود.

یکی از مهم‌ترین چالش‌هایی که در آن زمان با آن مواجه بودم بحث دولتی بودن کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بود. به عبارتی مقررات کاملاً دولتی، درآمد پایین و تمرکز در بازار داخلی از جمله مشکلات بود، به گونه‌ای که در همان سالی که وارد شدم، کشتیرانی با زیان بسیار بالایی مواجه بود. کشتی‌ها با متوسط عمر 17 سال از نظر ترکیب سنی در وضعیت نامناسبی قرار داشتند. اگرچه آقای محمدی مدیرعامل سابق، نوسازی ناوگان را آغاز کرده بود اما هنوز به طور کامل انجام نشده بود. با استفاده از یک تیم از افراد کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران سفارش‌های نوسازی برای کشتی‌ها انجام شد و به تدریج کشتی‌های کهنه از چرخۀ ناوگان خارج و کشتی‌های نو جایگزین شدند.

شاید در آن زمان رقابت بسیار بی‌رحمانه‌ای در فضای صنعت کشتیرانی وجود داشت. تفاوت سبک و نوع مدیریت من با دیگران، حرکت با چشم‌انداز و استراتژی روشن بود. استراتژی من ورود ناوگان به بازار بین‌المللی بود. بنابراین، باید با یک حرف و پیام نو به این بازار وارد می‌شدیم. شعاری که مطرح کردیم یعنی " کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران شریک جهانی شما" بسیار تأثیرگذار بود.

به خاطر دارم در همان زمان تقاضای دیدار با یکی از مشتریان بزرگ خطوط کشتیرانی در آلمان را داشتیم. که راضی به این ملاقات نمی‌شدند اما در نهایت با اصرار پذیرفت. در این دیدار علت عدم‌تمایل آنها را جویا شدم و آنها تأخیر در اعلام نرخ و پاسخ‌دهی از سوی کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران را مطرح و تنها دلیل پذیرفتن ملاقات را شعار مطرح شده از سوی کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران عنوان کردند. به واسطۀ این دیدار سفارش‌های خوبی دریافت کردیم و آن شرکت پس از این دیدار همکاری خود با کشتیرانی را ادامه داد.

بسیاری از مشتریان داخلی که اشخاص حقیقی و حقوقی بزرگی در صنعت و تجارت کشور بودند مانند آقای اسدا... عسگراولادی به دلیل زمان‌بندی نامناسب کشتیرانی کالاهای خود را با کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران حمل نمی‌کردند. برخی از محموله‌های تجاری ایشان به هامبورگ حمل می‌شد و بعد از صحبت با ایشان قول دادم که محمولۀ مورد نظرشان را 24 روزه به مقصد برسانم که با توجه به کشتی‌های جدید کانتینری که تحویل گرفته بودیم، محموله را 18 روزه به مقصد رساندیم.

از جمله استراتژی‌های بنیادین من، ایجاد نظم در سفر کشتی‌ها بود. کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران با شرکت‌های بزرگ کشتیرانی در خاوردور و اروپا رقابت می‌کرد. این رقابت اگرچه دشوار، اما نتیجه آن شیرین بود. به واسطۀ این رقابت سهم بازار ما تغییر کرد. برای مثال در میان خطوطی که از خاوردور به خلیج‌فارس کالا حمل می‌کردند طی دو سال از رتبۀ دهم به رتبۀ اول دست یافتیم و خطوط ژاپنی، سنگاپوری و تایوانی پس از کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران قرار گرفتند.

اعتقاد به کار تیمی

در حقیقت تیم کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران طی تلاش منسجم به این باور رسیده بود که توانایی و قابلیت تسخیر بازار را دارد. به این ترتیب بازارها یکی پس از دیگری به تسخیر در می‌آمد. کار تیمی که بسیار به آن اعتقاد داشته و دارم باعث شد تلاش‌ها به ثمر برسد.

البته ضرورت داشت که کارهای بسیاری برای بسترسازی و آماده‌سازی انجام شود که یکی از آنها آموزش بود. معتقدم هر اندازه دانش و مهارت همکاران افزایش یابد قابلیت‌ها بیشتر تبلور پیدا می‌کند. این امر در خروجی همکاران ما در کشتیرانی بسیار قابل‌توجه بود. به گونه‌ای که در سال دوم مدیریت من شرکت سودآور شد و سودآوری دو برابری هر سال ادامه داشت چنان‌چه در آخرین سال حضورم در کشتیرانی سود خالص به رقم 428 میلیون دلار رسید.

در حقیقت در یک سفر دسته‌جمعی با همکاری تیمی متشکل از 7000 نفر، کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران را با موفقیت به ساحل مقصود رساندیم.

طبق برنامۀ 100 روزه سعی کردم با تمام مدیران پیشین کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران گفت‌وگو کنم و تقریباً موفق به این کار شدم. در زمان ورود به کشتیرانی یک استراتژی روشن داشتم. به هر حال ناوگان کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران در دوران جنگ، خدمات بسیاری به کشور ارائه کرده و صدمات بسیاری را هم متحمل شده بود.

ایجاد ناوگان فاخر

اعتقاد من ایجاد یک ناوگان فاخر، مطرح و سودآور مطابق با شأن نام جمهوری‌اسلامی‌ایران بود. ناوگانی که به جای درخواست کمک از دولت‌به‌دولت کمک کند. این نگاه را " نگاه واژگونه‌نگری" می‌نامم. ما در کشتیرانی به این دیدگاه دست یافتیم. در حقیقت هدف من ارتقای ناوگان و قرارگیری آن در جایگاهی شایسته بود.

با شکل‌گیری تیمی از نیروهای فعال در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران یک کار چندبُعدی به صورت موازی آغاز شد. اولین کار در زمینۀ تغییر ساختار سخت‌افزاری (کشتی‌ها) بود. در آن زمان هیچ‌کس جرئت نمی‌کرد کشتی‌هایی را که بیش از 28 سال از عمر آنها گذشته بود اسکراپ کند. اما ما در کشتیرانی این کار را انجام دادیم و کشتی‌های نو را جایگزین آنها کردیم. به این ترتیب نوسازی و پوست‌اندازی کشتی‌ها شروع شد، اما پوست‌اندازی اصلی در ذهن و نوع نگاه صورت گرفته بود.

نگاه به بازار بین‌المللی

در نیازسنجی، نگاه ما صرفاً به بازار داخل نبود. در سال اول درآمد حاصل از کرایۀ حمل در بازار داخل حدود 340 میلیون دلار بود. اما در سال‌های بعد این رقم به 400 ، 600، 800 و در نهایت یک میلیارد و 300 میلیون دلار رسید. در حقیقت ما تلاش کردیم که به هدف خود که کسب سهم از بازار جهانی بود دست پیدا کنیم. به عبارتی ما سهم داخل را کاهش ندادیم بلکه سهم بین‌الملل خود را افزایش دادیم.

در اوایل ورودم به کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران، سهم بازار بین‌المللی پنج درصد و سهم بازار داخلی 95 درصد بود، اما در زمان پایان مدیریتم این شرایط تقریباً برعکس شده بود. یعنی 85 درصد سهم کشتیرانی از بازار بین‌الملل و 15 در صد از بازار داخل بود. من هنوز هم معتقدم، هرگاه بتوانیم سهم خود را از بازار بین‌المللی کسب کنیم به نفع کشور کار کرده‌ایم.

در همان زمان هم سهم زیادی از حمل بازار داخلی در اختیار ما بود. یعنی هیچ‌گاه از حمل کالای داخل امتناع نکردیم. در بسیاری از مواقع کشتی‌های ما از داخل خالی حرکت می‌کرد و از خارج به داخل کشور کالا حمل می‌شد. اتفاقاً کاری که ما کردیم این بود که کالاهای بسیاری را از داخل به خارج حمل کردیم به عبارتی کارآمدی کشتی‌ها را افزایش دادیم و در نهایت به نفع اقتصاد کشور بود و درصد حمل کالاهای داخل با کشتی‌های کشتیرانی جمهوری‌اسلامی افزایش یافت.

من معتقدم زمانی که بازار جهانی را میدان فعالیت خود بدانیم، نوع نگاه تغییر می‌کند. البته تغییر سخت‌افزار (کشتی‌ها) و آموزش افراد از دیگر اقداماتی بود که باید انجام می‌شد. کاپیتان‌ها، مهندسان و ملوان‌های کشتیرانی بسیار خوب بودند. در کنار آنها تیم فعال در خشکی هم بسیار کارآمد و دلسوز بود و عملکرد حاصل شده در آن دوران حاکی از توانمندی همان نیروهاست. اما استراتژی و مدیریت اتخاذ شده، همچنین آموزش‌های ارائه شده به کارکنان نیز بسیار تأثیرگذار بود. ما دوره‌های MBA را مخصوص کارکنان کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران برگزار کردیم که در نهایت دو گروه 35 نفری طی 18 ماه فارغ‌التحصیل شدند. علاوه بر این با همکاری واحد آموزش، تیم فنی و عملیاتی کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران و همچنین طی مذاکره با دانشگاه لیورپول دوره‌های تخصصی MBA توسط اساتید خارجی در کشتیرانی آموزش داده شد که دو گروه 15 نفره از این دوره‌ها فارغ‌التحصیل شدند. این افراد در فعالیت خود بسیار ماهر و حرفه‌ای هستند.

تحریم کار را سخت کرد

شرایط کشور در آن دورۀ زمانی خوب بود ولی ما هم با چالش‌های بسیاری مواجه بودیم. من رقابت کردن را دوست دارم و با آن عجین هستم. جواهر با صیقل درخشش پیدا می‌کند و به عقیدۀ من جواهراتی در گنجینۀ کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران وجود داشت که بسیار کدر شده بود و باید جلا پیدا می‌کرد. من سعی کردم تیم‌های عملیاتی خشکی و دریایی را جلا دهم. هرگاه به کاری اعتقاد داشته باشید، حتماً در آن کار موفق می‌شوید و من به کارکنان خود در کشتیرانی اعتقاد داشتم.

اگر کاری بدون هدف شروع شود قطعاً به نتیجه نخواهد رسید. من علاقه‌مند بودم که ناوگان کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران را به رتبه‌های برتر دنیا برسانم. سمت‌وسوی حرکت هم به طرف همان مسیر بود. البته تحریم‌هایی که کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران با آن مواجه شد، ادامۀ کار را سخت کرد. نمی‌توانم بگویم اگر من در آن دوره در کشتیرانی بودم سرعت رشد کشتیرانی ادامه پیدا می‌کرد، قطعاً سرعت رشد کندتر می‌شد اما تعامل با دنیا به زبان خاص خود احتیاج دارد. من هیچ‌گاه از صحبت کردن با رقیب خود نگران نبودم بلکه برعکس راغب به این کار بودم.

پشت‌گرمی من برای راهبری این بنگاه اقتصادی، وجود همکاران خوبم در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بود. شاید تنها هنر من منسجم کردن و یکپارچه کردن افراد بود.

برای این‌که بتوانیم با رقبای خارجی رقابت کنیم باید همانند آنها به یک سیستم IT و الکترونیک کارآمد مجهز می‌شدیم. اما در همان زمان برای الکترونیکی کردن سیستم با مقاومت برخی از همکاران مواجه بودیم. آنها نگران بودند که با ایجاد سیستم اتوماسیون کار خود را از دست بدهند. درحالی که با ایجاد سیستم اتوماسیون نوع و مهارت در مشاغل تغییر می‌کند. به هر ترتیب با ایجاد سیستم الکترونیک یکپارچۀ مالی، قدرت مالی کشتیرانی افزایش پیدا کرد. به دنبال آن سیستم ردیابی کانتینرها توسط نیروهای خود کشتیرانی طراحی شد.

دنیا به این نکته واقف شد که کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران دارای کلاس بین‌المللی است. به عبارتی بازار بین‌الملل، کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران را به عنوان یک بازیگر حرفه‌ای در عرصۀ دریانوردی پذیرفت.

" دسترسی آسان و عکس‌العمل سریع" شعاری بود که برای سیستم‌های الکترونیک کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران انتخاب شده بود. به واسطۀ ایجاد این سیستم مشتریان می‌توانستند در هر نقطه‌ای از دنیا به راحتی از میزان نرخ حمل آگاه شوند. با بکارگیری این سیستم قدرت ما در رقابت افزایش پیدا کرد و استاندارد رفتار ما در بازار جهانی جهان‌تراز شد. این مسائل باعث شد نام IRISL در آسیای جنوب‌شرقی، اروپا و سایر نقاطی که کشتیرانی فعالیت داشت بدرخشد. نامی که حضور فعال و معنی‌دار در دنیا پیدا کرد. در حقیقت کار حرفه‌ای و تیمی باعث شد کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران به توفیقات بسیار خوبی دست پیدا کند. تردد کانتینرها با نام IRISL در نقاط مختلف دنیا برای من بسیار خوشایند بود. البته کار ما بدون نقص نبود ولی تلاش تیمی در جهت رفع اشکالات بود.

از امام علی (ع) نقل است که "وسعت جهان هر کس به اندازۀ وسعت اندیشه اوست". ما می‌توانیم جهان را به تسخیر خود درآوریم. ایشان همچنین می‌فرمایند که " برترین همت‌ها بزرگ‌ترین آنهاست" بنابراین ما نباید کوچک فکر کنیم.

گاهی وضعیت بازاریابی در برخی از خطوط به حدی خوب بود که کشتی‌های ما قادر به پاسخ‌گویی نیاز بازار نبودند. بنابراین، حمل محمولات را به برخی از خطوط معروف کشتیرانی می‌سپردیم و مبلغ کرایۀ حمل را تقسیم می‌کردیم البته در نقاطی که سایر خطوط کشتیرانی دنیا بازار بهتری داشتند عکس این موضوع عمل می‌کردیم. ما اتحاد و همبستگی با رقبا در بازار را آموخته بودیم. به گونه‌ای عمل می‌کردیم که علاوه بر رقابت بتوانیم از هم‌افزایی ایجاد شده به عنوان دو رقیب بهره ببریم. معتقد نبودم که رقیب را از صحنه بیرون کنم بلکه معتقد بودم همه باید برنده شوند.

اگر قصد نفوذ به بازار خاص و کسب سهم از آن بازار را داشتیم مطالعات لازم انجام می‌شد. مطالعات حاکی از گرایش دنیا به سمت بارهای کانتینری بود. در آن دوره بخشی از بازار سنگ‌آهن برزیل به سمت چین، در اختیار کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران بود و بسیاری از کشتی‌های ما به سمت بندرعباس یا بندر امام‌خمینی(ره) تردد نداشتند بلکه مستقیم از برزیل به چین تردد می‌کردند.

به واسطۀ اعتماد و اطمینانی که در سیستم ایجاد شده بود می‌توانستیم راحت‌تر به سمت سیستم مدرن مدیریتی آن روز یعنی یک سیستم غیرمتمرکز حرکت کنیم. بنابراین، بسیاری از اختیارات به دفاتر منطقه‌ای سپرده شد.

حرکت براساس برنامۀ راهبردی

ما براساس برنامۀ راهبردی خود حرکت می‌کردیم و می‌دانستیم که تسخیر یک بازار به خصوص در صنعت کشتیرانی با توجه به مقررات سخت‌گیرانۀ سازمان جهانی دریانوردی به راحتی و طی زمان کوتاه میسر نیست و همراه با موفقیت یا شکست خواهد بود.

ارتقای ناوگان ملی کشور در دورۀ دولت هفتم و هشتم جزو افتخارات من است. اما نمی‌توان منکر نقش مؤثر وزیر وقت بازرگانی آقای شریعتمداری و مرحوم دکتر نوربخش رئیس بانک مرکزی شد.

در عین حال من معتقد به حمایت از ساخت کشتی در داخل بودم. البته آقای شریعتمداری هم به من گفت که آرزو دارم بتوانید کشتی‌سازی را در کشور رونق دهید. من با اعتقاد حرفه‌ای به سمت حمایت از شرکت کشتی‌سازی ایزوایکو و صدرا رفتم. نقش مرحوم نوربخش در این زمینه بسیار طلایی بود. ایشان استدلال من را به خوبی درک کرد. البته این مسئله به راحتی اتفاق نیفتاد، بلکه یک‌سال طول کشید.

کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران مبلغی حدود 107 میلیون دلار از بانک مرکزی طلبکار بود که در نهایت با مرحوم نوربخش بر روی مبلغ 93 میلیون دلار تفاهم شد. بنابراین، پایۀ مبلغ مربوط به ساخت کشتی را بانک پرداخت کرد و به این ترتیب ساخت شش فروند کشتی به کشتی‌سازی ایزوایکو سفارش داده شد که قرار بود یک فروند در آلمان و مابقی در داخل ساخته شود.

به هر حال امکاناتی به لحاظ سخت‌افزاری در داخل کشور ایجاد شده بود اما بهره‌برداری از آن صورت نگرفته بود. معتقد بودم مدیر آن زمان ایزوایکو توانایی انجام کار را دارد. بنابراین، برای به نتیجه رسیدن قرارداد ساخت شش فروند کشتی تلاش کردم. اما با توجه به این‌که توانمندی‌ها و دانش فنی کافی نبود. عده‌ای از افراد از سوی کشتی‌سازی ایزوایکو برای گذراندن دورۀ آموزشی به کشتی‌سازی آلمانی فرستاده شدند که دوره‌های خوبی بود. اما به دلیل مسائل مدیریتی، منطقه‌ای و دخالت‌های بدون دلیل متأسفانه هیچ‌یک از کشتی‌ها در دوران مدیریت بنده تحویل نشد.

کشتی‌های کاتامارانی که به کشتی‌سازی اروندان سفارش داده شده بود نیز متأسفانه تحویل داده نشد. قرارداد برای ساخت کشتی در داخل در سال 2002 منعقد شد اما سومین کشتی ساخت داخل در سال 2016 تحویل شد. به عبارتی 14 سال پس از عقد قرارداد. در حالی که ما معمولاً کشتی‌هایی که به کشتی‌سازی‌های خارجی سفارش می‌دادیم در نهایت 11ماهه تحویل می‌گرفتیم. معتقدم اگر در ادارۀ کشتی‌سازی‌های داخلی از مدیران حرفه‌ای استفاده شود، قطعاً موفق خواهند شد.

سعی کردم تفاوتی بین کارکنان کادر خشکی و دریا نباشد

در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران هدفم این بود که تفاوت چندانی میان دریایی‌ها و خشکی‌ها وجود نداشته باشد و مدیران هم در اتخاذ تصمیم از چیزی نهراسند. روزی که من از کشتیرانی خارج شدم مدیران من از نظر توان مدیریتی با روزی که وارد کشتیرانی شدم قابل‌مقایسه نبودند. معتقد بودم در برخی زمینه‌ها باید هزینه کرد و از هزینه کردن هم نترسید، چراکه برای تبدیل ناوگان به یک ناوگان مطرح در دنیا باید هزینه می‌کردیم که خوشبختانه به جایگاه مطلوب هم رسیدیم.

برای ایده‌آل‌های انسان سقفی وجود ندارد. بانک فورتیس در تبلیغ خود یک شعار بسیار زیبا به کار برده بود و آن شعار این بود " آسمان سقف پرواز شماست".

یکی از آرزوهای من در کشتیرانی جمهوری‌اسلامی‌ایران در اختیار داشتن بهترین ناوگان کشتیرانی دنیا بود. هدف من ایجاد بزرگ‌ترین ناوگان دنیا نبود، بلکه من به دنبال ایجاد بهترین ناوگان دنیا بودم.

من همواره به دنبال رقابت هستم، زیرا معتقدم رقابت باعث یادگیری و افزایش کیفیت فعالیت می‌شود. آرزوی من این است که کلیۀ بنگاه‌های اقتصادی و ارکان اجتماعی و سیاسی کشور همواره رو به تعالی باشند.
نظرات کاربران
نظر شما ؟
نام
 
آدرس صندوق الکترونیکی
   
نظرات کاربران